POKYČIŲ VALDYMO MODELIŲ TAIKYMO YPATUMAI A PIRMINĖJE IR B ANTRINĖJE SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE

Transkriptas

1 KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS Visuomenės sveikatos fakultetas Sveikatos vadybos katedra Irmina Vaičekauskytė POKYČIŲ VALDYMO MODELIŲ TAIKYMO YPATUMAI A PIRMINĖJE IR B ANTRINĖJE SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS (Visuomenės sveikatos vadyba) Mokslinis vadovas: Doc. dr. G.Cibulskas KAUNAS, 2010

2 SANTRAUKA Visuomenės sveikatos vadyba POKYČIŲ VALDYMO MODELIŲ TAIKYMO YPATUMAI A PIRMINĖJE IR B ANTRINĖJE SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE Irmina Vaičekauskytė Mokslinis vadovas doc. Gintautas Cibulskas Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; p.81 Tikslas - atskleisti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumus A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose. Uždaviniai: 1. Atskleisti A pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigų taikomus pokyčių valdymo modelius. 2. Palyginti A-pirminės ir B-antrinės, sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių taikymo modelius. 3. Numatyti pokyčių valdymo modelių tobulinimo galimybes. Tyrimo metodika. Tyrimo objektas A PSPĮ ir B ASPĮ pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai. Atlikta anketinė 166 A PSPĮ ir B ASPĮ darbuotojų apklausa, kurie laikotarpiu dirbo A PSPĮ ir B ASPĮ. Statistinė analizė atlikta naudojant SSPS for Windows 13 programinį paketą. Siekiant validuoti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumentą, buvo atlikta faktorinė analizė. Rezultatai. Atlikus faktorinę analizę buvo išskirta 10 faktorių A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje, ir 10 faktorių B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, kurie leido išryšinti šių įstaigų taikomus pokyčio valdymo modelius. Gauti faktoriai pakankamai glaudžiai siejosi tiek su teoriniu pokyčių valdymo modeliu, tiek tarpusavyje, skirtingų teiginių patekimas į faktorių vidų tik praplėtė prasmingo interpretavimo galimybes, ir atskleidė pokyčių valdymo specifiškumą abiejose įstaigose. Analizuojant gautus faktorius, galima įžvelgti, kad A PSPĮ ir B ASPĮ pokyčių inicijavimas siejamas su iškilusių problemų sprendimu organizacijoje. Pokyčiai inicijuojami personalo ar vadovų iniciatyva ( B ASPĮ pokyčio iniciatoriai - 2

3 personalas). Abiejose įstaigose atskleidžiama situacija po pokyčio įgyvendinimo, pateikiama planuojamo pokyčio vizija, ruošiamas pokyčio įgyvendinimo planas (numatomi darbuotojų vaidmenys, veiksmai), formuojamos pokyčio vykdymo grupės (atrenkami darbuotojai). Diegiant pokytį dėmesys skiriamas pokyčio įgyvendinimo plano tobulinimui, darbuotojų vaidmenų suskirstymui, bei personalo apmokymui. Galima išskirti tai, kad abiejose įstaigose diegiant pokytį remiamasi kitų organizacijų patirtimi, bei naudojamasi konsultantų paslaugomis A PSPĮ personalo apmokymui, B ASPĮ-tobulinant pokyčių įgyvendinimo planą. Pokyčio įgyvendinimo metu skatinimo sistema taikoma abiejose įstaigose. Pokyčio įtvirtinimo metu koncentruojamasi į pokyčio vertinimą, iškilusių problemų analizę ir sprendimą. Svarbus faktas, kad pokyčio įtvirtinimo metu personalas skatinamas tik B ASPĮ. Išvados. Gauti faktorinės analizės duomenys atskleidė pokyčių valdymo specifiškumą tiek A PSPĮ, tiek B ASPĮ, sudarė galimybę išskirti pokyčių valdymo panašumus ir skirtumus abiejose įstaigose. Nors gauti pokyčių valdymo modeliai ir siejosi tiek tarpusavyje, tiek su teoriniu pokyčių valdymo modeliu, tačiau pastebėta ir reikšmingų skirtumų, kurie suteikė gautiems pokyčių valdymo modeliams specifiškumą. Raktiniai žodžiai: pokyčių valdymas, pokytis, pokyčių valdymo modeliai. 3

4 SUMMARY Public Health Management THE SINGLARITY OF USING CHANGE MANAGEMENT MODELS IN A-PRIMARY AND B-SECONDARY HEALTH CARE INSTITUTIONS Irmina Vaičekauskytė Research supervisior Gintautas Cibulskas, Docent. Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; p.81 Aim of study to initiate the singularity of using change management models in A primary and B secondary health care institutions. Objectiv 1. To initiate the using of change management models in A primary and B secondary health care institutions. 2. To compare the using of change management models in A primary and B secondary health care institutions. 3. To anticipate the vista of perfect change management models. Methods. The subject of the research is the using of change management models in A primary and B secondary health care institutions. Questioning survey was carried out among 166 workers who worked in A-primary and B-secondary health care institutions during the period of The statistical analysis was performed by using the software SPSS for Windows 13. To valid the instrument of the singularity of using change management models was carried out factor analysis. Results. After performing factor analysis was separated ten factors in A primary and B secondary health care institutions. These factors have a close contact with each other and with theoretical change management model. The passing of different propositions inside the factors extended the vista of significant interpretative, and discovered the specificity of change management in both organizations. During the analysis of factors, we can envisage, that in A primary and B secondary health care institutions the initiating of changes have associates 4

5 with decisions of elevated problems in organizations. The changes in organizations initiating workers or leaderships (in B secondary health care institution the initiators of changes are employers). In A primary and B secondary health care institutions is discovered the situation after change implementation, is presenting the vision of planed change, preparing the plan of change implementation (the roles and actions of workers), forming the team of change performance (the selection of employers). During the implementation of change the attention is attaching for refining the change implementation plan. In both organizations, during the implementation of change the organizations is maintaining the experience of other organizations, and using the consultations of change consultants. In A primary health care institution change consultants is needed for instruction employers, and in B secondary health care institution for refining change implementation plan. During the implementation of change the system of motivation is using in both organizations. During the period of change fixing the attention is concentring in the estimation of change, analysing and adjudication of change problems. During the period of change fixing the motivation system is using only in the B secondary health care institution. Conclusions. The results of the research suggested the specificity of change management in A primary and B secondary health care institutions, formatted the chance to separate the analogies and differences in both institutions. Though change management models associated with each other, and with theoretical change management model, but we can see important differences, which give specificity for change management models in researching health care institutions. Key words: change management, change, change management models. 5

6 TURINYS ĮVADAS...10 TIKSLAS IR UŽDAVINIAI LITERATŪROS APŽVALGA POKYČIŲ VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI Pokyčio sąvokos teoriniai aspektai Pokyčių valdymo samprata POKYČIŲ ORGANIZACIJOJE ĮVAIROVĖ Pokyčių grupės POKYČIAMS ORGANIZACIJOSE ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI Išoriniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje Vidiniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje POKYČIŲ VALDYMO MODELIAI Pokyčio proceso fazės Pokyčių valdymo modelių apžvalga TYRIMO METODAI IR MEDŽIAGA Tyrimo eiga ir imtis A PSPĮ ir B PSPĮ pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumento metodologinis pagrįstumas REZULTATAI A Pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų demografinės charakteristikos Pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose A pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigose taikomų pokyčio valdymo modelių ypatumų palyginimas REZULTATŲ APTARIMAS...72 IŠVADOS...75 PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS...77 LITERATŪRA...78 PRIEDAI

7 SANTRUMPOS PSPĮ pirminė sveikatos priežiūros įstaiga ASPĮ antrinė sveiktos priežiūros įstaiga KMU Kauno medicinos universitetas KMO Kaiser Meyers Olkin matas n absoliutus skaičius p paklaidos tikimybė 7

8 LENTELIŲ SĄRAŠAS 1 lentelė. Pokyčio sąvokų įvairovė lentelė. Pokyčio valdymo sąvokų įvairovė lentelė. Evoliucinio ir revoliucinio pokyčio palyginimas lentelė. Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio modelis lentelė. J.Kotter (1995) pokyčio diegimo prielaidos lentelė. A-PSPĮ klausimynų grįžtamumas lentelė. B-ASPĮ klausimynų grįžtamumas lentelė. KMO ir Bartlett o testas lentelė. KMO ir Bartlett o testas lentelė. Planuojamo pokyčio vizijos pateikimas, užduočių ir veiksmų numatymas lentelė. Pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai lentelė. Pokyčio inicijavimo ypatumai lentelė. Informacijos sklaida apie planuojamą pokytį lentelė. Pokyčio įgyvendinimo plano sklaida lentelė. Personalo ugdymo svarba pokyčio diegimo etape lentelė. Konsultantų poreikis lentelė. Pokyčio konsultantų mokymai lentelė. Įgyvendinto pokyčio naudos/žalos įvertinimas lentelė. Įgyvendinto pokyčio problemų sprendimas lentelė. Pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai lentelė. Problemų įvardinimas, pokyčio vizijos, ateities situacijos organizacijoje pateikimas lentelė. Informacijos platinimas apie planuojamą pokytį ir darbuotojų vaidmenų numatymas pokyčio įgyvendinimo plane lentelė. Konsultacijos lentelė. Pokyčio įgyvendinimo plano ypatumai lentelė. Personalo ugdymo ypatumai lentelė. Informacijos platinimas apie pokyčio sėkmę/nesėkmę lentelė. Pokyčio sklaida ir personalo skatinimas lentelė. Įdiegto pokyčio problemų sprendimas kitų organizacijų pagalba lentelė. Įdiegto pokyčio problemų sprendimas ir personalo skatinimas

9 PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS 1 paveikslas. Pokyčių klasifikacija paveikslas. Pokyčių įgyvendinimo būdai paveikslas. Išorinės aplinkos veiksniai darantys įtaką pokyčiams paveikslas. K.Lewin (1951) pokyčių valdymo modelis paveikslas. Kotter 8 žingsnių bei Lewin 3 žingsnių modelių sąsaja paveikslas. Universalus pokyčių valdymo modelis paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigas paveikslas. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo patirtį paveikslas. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje paveikslas. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje paveikslas. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje paveikslas. B ASPĮ pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje paveikslas. B ASPĮ pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje paveikslas. B ASPĮ pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje paveikslas. Pokyčio inicijavimas A PSPĮ ir B ASPĮ paveikslas. Pokyčio įgyvendinimas A PSPĮ ir B ASPĮ paveikslas. Pokyčio įtvirtinimas A PSPĮ ir B ASPĮ

10 ĮVADAS Šiuolaikinis pasaulis kinta kur kas greičiau nei bet kada anksčiau istorijoje. Technologijų plėtra, besiplečiančios rinkos, įmonių restruktūrizacija bei augantis konkurencingumas daro spaudimą nuolat taikytis prie besikeičiančios aplinkos. Pasak, John P. Kotter (1996) nors pokyčiai jau paskutinius dešimtmečius greitėjo, artimiausiais dešimtmečiais jie ir toliau greitės, dėl didėjančių makroekonominių jėgų poveikio.[1] Todėl žmonės įvairaus tipo organizacijose, taip pat ir sveikatos priežiūros įstaigose, yra susiję su nuolatiniais pokyčiais ir juose dalyvauja. Pokyčiai gali apimti skirtingus lygmenis: organizacijos strategiją, kultūrą, struktūrą, veiklos procesus.[2] Šiuolaikinių pokyčių fenomenas išsamiai analizuojamas mokslinėje literatūroje (King, Anderson, 1995; Jucevičius, 1998; Kirkpatrick, 2001; Burnes, 2001; Helmin, Keep, Ash, 2002; Senior, 2002; Melnikas, 2002; Jarrett, 2003; Trompenaars, Wodiams, 2003; Castells, Lines,2004; Zakarevičius, 2005; Pundzienė,; Jotautienė 2003; Cibulskas,2006) ir kt. Sveikatos priežiūros politiką organizacijose sąlygoja besikeičiantys vartotojų (pacientų) lūkesčiai, darbuotojai, t.y. kintantis slaugytojų, gydytojų vaidmuo, jiems suteikiama vis daugiau ir svarbesnių funkcijų, bei faktoriai, susiję su sveikatos priežiūros organizacijomis ir jų aplinka. Sveikatos sistemoje vis labiau išryškėja kitų ne medicinos specialistų įtaka: tiek socialinių darbuotojų, tiek psichologų, teik vadybininkų, tiek medicinos technikų specialistų ir kt. Jų funkcijos nuolat keičiasi, priklausomai nuo pertvarkai keliamų uždavinių. Sveikatos politikos moksliniai tyrinėjimai vykdomi sparčiu tempu, ypač dabartiniu laikotarpiu brangstant sistemai ir ieškant jos efektyviausių organizavimo būdų ir formų. Todėl pokyčių valdymas sveikatos sistemoje yra vienas svarbiausių iššūkių. Būtina pabrėžti kintantį vadovų vaidmenį sveikatos sistemoje, kuris turi žinoti, ne tik sveikatos politiką, bet ir naujosios viešosios vadybos teoriją ir praktiką. Pokyčių valdymo teorijos siūlo įvairius pokyčio valdymo modelius, tam, kad pokyčiai organizacijoje būtų sėkmingi. Organizacijos vystimasis, išteklių valdymas bei inovacijos tampa pačiu didžiausiu sveikatos politikos mokslo naujovių objektu.[3] Vadovus kaip niekad atakuoja daugybė naujų idėjų, naujų produktų bei naujų iššūkių. Kad susidorotų su tokiu informacijos srauto augimu per vis trumpesnį laiką, kurį vadovai gali skirti sprendimams priimti, vadovai privalo patobulinti sugebėjimą valdyti pokyčius.[4] Nepaisant to, kad nemažai mokslininkų (Burnes, 2001; Helmin, Keep, Ash, 2002; Senior,2002; Melnikas, 2002; Jucevičius, 1998 Zakarevičius, 2005; Pundzienė,; Jotautienė 2003; 10

11 Cibulskas,2006) ir kt. nagrinėjo pokyčių valdymo sritį, ir konkrečiai pokyčių valdymo modelius, tačiau galima teigti, kad universalių pokyčių valdymo modelių nėra ir kiekvieno pokyčio metu svarbu parinkti tinkamiausius metodus. Todėl yra aktualu išsiaiškinti, kokie pokyčio valdymo modeliai yra taikomi sveikatos priežiūros įstaigose. Ar pokyčių valdymas sveikatos priežiūros organizacijose turi savo specifiškumą, bei palyginti sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių valdymo modelius su teoriniais pokyčių valdymo modeliais. Darbo naujumas pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai sveikatos priežiūros įstaigose Lietuvoje dar netirti. Darbo praktinė vertė išanalizavus pokyčių valdymo taikymo ypatumus pasirinktuose sveikatos priežiūros įstaigose galima išskirti, kokie pokyčių valdymo būdai yra taikomi šiuose įstaigose, diegiant pokyčius, bei numatyti pokyčių valdymo tobulinimo galimybes. 11

12 TIKSLAS IR UŽDAVINIAI Darbo tikslas: Atskleisti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumus: A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose. Tyrimo uždaviniai: 1. Atskleisti A pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigų taikomus pokyčių valdymo modelius. 2. Palyginti A pirminės ir B antrinės, sveikatos priežiūros įstaigų pokyčių taikymo modelius. 3. Numatyti pokyčių valdymo modelių tobulinimo galimybes. 12

13 1. LITERATŪROS APŽVALGA 1.1. POKYČIŲ VALDYMO TEORINIAI ASPEKTAI Pokyčių valdymas organizacijose, ir pokyčio samprata yra plačios sąvokos, apimančios daugelį sričių ir skirtingai traktuojamos įvairių autorių. Šiame skyriuje bus apžvelgiamos įvairių užsienio ir lietuvių autorių pokyčio sąvokos sampratos, bei teoriniai pokyčių valdymo aspektai Pokyčio sąvokos teoriniai aspektai Apie pokyčius šiuolaikinėje visuomenėje, pastaruoju laikotarpiu ypač dažnai diskutuojama įvairiuose lygmenyse. Tai nėra atsitiktinis diskursas, o laikmečio diktuojama būtinybė, kurios pasak, Fullan (1998), negalima išvengti. [5] Šiuo metu nemažai autorių (Anderson, 1995; Jucevičius, 1998; Kirkpatrick, 2001; King, Burnes, 2001; Helmin, Keep, Ash, 2002; Senior, 2002; Jarret, 2003; Trompenaars, Wooliams, 2003; Melnikas, 2003; Lines, 2004; Castels, 2005; Zakarevičius, 2005; Jotautienė, 2003; Pundzienė (2002); Cibulskas (2006)ir kt.), rašančių ir rašiusių apie pokyčius, teigia, kad šiuolaikiniame pasaulyje pokyčiai yra įprastas reiškinys. Zakarevičius (2003) pastebi, kad kai kurie pokyčių sampratos aspektai, ypač jų turinys, gana dažnai suprantami nevienodai. Tai akivaizdu, nes pokyčiai sudėtingas procesas, galintis apimti įvairias erdves, vykti skirtingu tempu, turėti skirtingas fazes.[6] Mokslinėje literatūroje žodis pokytis vartojamas labai plačiai ir turi daug reikšmių. Kartais jis yra vartojamas norint apibūdinti išorinius pokyčius socialinius ir politinius faktorius, technologijų, vartotojų, konkurentų, aplinkos struktūrų kaitą ir kt. Šiuo žodžiu reiškiami ir vidiniai pokyčiai, atsirandantys dėl to, kad organizacija (ar individas) priversta adaptuotis prie aplinkos, kurioje ji (ar individas) gyvuoja, veikia, pasikeitimų. [2] Boyett (1998) teigia, kad kartais pokyčiai yra būtini ir vyksta prieš organizacijos narių valią, o kartais jais džiaugiamasi ir noriai jų siekiama.[7] Pokyčiai organizacijai gali atnešti naudą ir būti kenksmingi. Pokyčiai gali pakylėti organizaciją į naują lygmenį, taip pat nublokšti atgal; pokyčiai gali būti geri ar blogi, trivialūs ar reikšmingi.[2] Pokytis yra sudėtingas reiškinys, paveikiantis daugelio žmonių elgesį, pokyčiui iškyla nemažai kliūčių: vienos jos akivaizdžios, kitos paslėptos. Tai gali būti organizacinės kliūtys, 13

14 pvz., statusas, autoritetas, paramos ir įsipareigojimų arba išteklių stoka, įvairūs asmeniniai motyvai. Bet kurioje organizacijoje bus žmonių, kurie tikrai sugalvos 101 priežastį, kodėl vieno ar kito negalima daryti. Skirtingai gali būti įsivaizduojama, kaip pokytį įgyvendinti: ir tada gali kilti konfliktas dėl būtinų užduočių atlikimo tvarkos, dėl to, kas atlieka, su kuo tariamasi, kam liepiama. Vadybines funkcijas atliekantys žmonės pajunta, kad pokytis įvelia juos į gausybę konfliktų, rūpesčių, kad tai sunkus darbas. [6] Pokytis organizacijoje yra daugialypis fenomenas, apimantis įvairių socialinių mokslo sričių psichologijos, sociologijos, edukologijos, vadybos, ekonomikos bei kitų tyrimo objektus. Pokytis organizacijoje dėl savo išskirtinės įtakos individui bei jo gerovei yra aktuali tyrimų problema. Šiandien vis labiau sudėtingėjant aplinkai, sudėtingėja ir pokyčio organizacijoje suvokimas bei valdymas, kas iššaukia atsinaujinusį pasaulį kaitos organizacijoje tyrimams. [8] Pradedant nagrinėti organizacijų aplinkoje ir viduje vykstančius pokyčius, būtina apibrėžti jų esmę ir įvertinti kai kuriuos jų sampratos aspektus, juolab, kad pokyčių turinys gana dažnai suprantamas nevienodai. Pateiktoje lentelėje yra atskleista pokyčio sąvokų gausa ir įvairovė, išanalizuotas skirtingų autorių požiūris į pokytį. 1 lentelė. Pokyčio sąvokų įvairovė Autorius (metai) Pokyčio sąvoka Akcentas Dabartinis lietuvių Kaitos rezultatas, tai, Pokytis pakitimas, jo rezultatas kalbos žodynas kas jau pasikeitė Quinn (1980) Pokytis pasikeitimai, kurie yra vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Organizacijos gyvensenos elementų tobulinimas Oksfordo žodynas (1993) Giddens (1995) Hurst (1995) Fullan (1998) Hopkins Ainskow, West (1998) Pokytis: 1. perėjimas į kitokią būseną, pakitimas, pasikeitimas; 2. naujas patyrimas, įvairumas; 3. vieno dalyko pakeitimo kitu Pokytis taškas, pagal kurį matuojami tam tikri pasikeitimai, nukrypimai nuo to, kas įprasta Pokytis pasikeitimai organizacijos aplinkoje ir viduje, vykstantys objektyviai ir visiškai nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio Pokytis nuolatiniai pasiūlymai kurie atsiranda kintančiomis sąlygomis Pokytis nuolatinis visa apimantis procesas Kiekybinis ir kokybinis pasikeitimas Pasikeitimai nuo apsirinkto ataskaitos taško Vidiniai ir išoriniai pokyčiai Pokyčio šaltinis Procesas 14

15 1 lentelės tęsinys Želvys (1998) Kaita natūralus arba planuotas, socialinių dėsnių ir mechanizmų nulemtas procesas Procesas Jankūnaitė (1998) Pokytis kaitos procese įvykęs pakitimas Kaitos rezultatas Vichanskij (1999) Pokytis atsakas iššūkiams iš šalies, leidžiantis pasiekti persvarą konkurencinėje kovoje, o tai padeda organizacijai išgyventi, siekiant savo išsikeltų tikslų Reakcija į iššūkius Hall (1999) Pokyčiai organizacijoje yra skirti tam, kad būtų Organizacijos tikslų galima pasiekti išsikeltus tikslus bei reaguoti į siekis išorinės aplinkos reikalavimus Pundzienė (2002) Cibulskas (2006) Kaita organizacijoje psichologiniu požiūriu tai individo perėjimas iš vienos būsenos į kitą sudėtingoje, nuolat kintančioje ir atviroje socialinėje sistemoje. Individas tam tikromis sąlygomis turi pereiti iš esamos į užsibrėžtą būseną. Kitaip sakant individas turi išspręsti problemą. Pokyčiai tai perėjimas į kitą būvį (kartais geresnį kartais blogesnį) iš pasirinkto (ar parinkto) ataskaitos taško. Pokytis gali turėti kiekybinę ir kokybinę. Lietuvių kalboje sąvokos pokytis ir kaita vartojamos sinonimiškai, todėl gali reikšti ir procesą ir rezultatą. Šaltinis: Modifikuota pagal Cibulską (2006) Kaitos rezultatas Procesas Kaitos rezultatas Procesas Išanalizavus pateiktas pokyčio sampratas galima pastebėti, kad įvairūs autoriai, apibrėždami pokyčio ir kaitos sąvokas, žvelgė į juos iš savo tyrinėjimų taško. Pokyčio sampratos analizė patvirtino faktą, kad pokytį galima suprasti labai įvairiai ir plačiai. Galima pastebėti, kad kai kurie autoriai (Ekstrom,1997; Hopkins, Ainscow, West, 1998; Hargreaves, 1999; Želvys, 1998; Jankūnaitė, 1998; Cuban, 1999) stengėsi pateikti visa apimantį pokyčio apbrėžimą. Kiti autoriai (Quinn,1980; Hage, 1980; Kimberly, Miles,1980; Hall,1990; Hurst,1995; Vichanskij, 1999; Robbins, Coulter, 1999) į pokyčius žvelgė iš organizacijos pozicijų, o jų pokyčių sampratoje galima aiškiai įžvelgti ir jų tyrinėjimo lauką pokyčius organizacijoje, jų objektus. Oksfordo žodyne pateikiamas labai paltus, net trejopas pokyčių apibrėžimas, atspindintis tiek kiekybinius, tiek kokybinius pokyčius. Kokybinius pokyčius akcentus galima pastebėti ir Fullan (1998), Želvio (1998), Pundzienės (2002) apibrėžimuose. Giddens (1995) pokytį laiko atskaitos tašką, nuo kurio atsispiriant galima pastebėti, ar pokytis įvyko, ar ne. Vieni autoriai savo apibrėžimuose akcentuoja patį procesą (Kimberly, Milesm, 1980; Ellstrom, 1994; Hopkins, Ainsckow, West, 1998; Želvys, 1998, 2003), kiti rezultatą 15

16 (DLKŽ; Janiūnaitė, 1998), dar kiti pokyčių šaltinį (Fullan, 1998). Mokslininkai, analizavę pokyčius organizacijoje (Quinn,1980; Hage, 1980; Kimberly, Miles,1980; Hall,1990; Hurst,1995; Vichanskij, 1999; Robbins, Coulter, 1999), akcentavo pokyčius, kurie yra būtini tam, kad organizacija išliktų konkurencinėje aplinkoje ir sugebėtų pasiekti savo tikslus. [2] Galima pastebėt, kad minėtuose apibrėžimuose pokyčiai traktuojami: individo perėjimas iš vienos būsenos į kitą sudėtingoje nuolat kintančioje ir atviroje socialinėje sistemoje; [8] tikslų (organizacijos ir individo siekis); kaip organizacijos atsakas, atsilaikymas prieš iššūkius iš šalies ir bendrąją prasme ir reiškia perėjimą iš vienos būsenos į kitą; kaip atskirų vidaus; kaip konkretaus objekto pokytis. [2] Apibendrinant pokyčio sąvoką ir atsižvelgiant į tai kaip įvairūs mokslininkai apibrėžia pokyčius, galima teigti, kad pokytis tai daugialypis fenomenas apimantis daugelį gyvenimo sričių, tai procesas, kuomet organizacija ar individas pereina iš vienos būsenos į kitą, (kartais geresnę, kartais blogesnę). Įprastai pokyčiai organizacijoje vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos elementus. Pokyčiai organizacijai (individui) reikalingi tam, kad organizacija išliktų konkurencinėje aplinkoje ir sugebėtų pasiekti užsibrėžtus tikslus Pokyčių valdymo samprata Pokyčių valdymas gali apimti labai įvairias gyvenimo sritis: sistemų projektavimą (tarp jų ir organizacinių sistemų, kurias sudaro žmonės), žmogiškųjų išteklių pokyčių valdymą (asmeniniai, grupiniai, organizaciniai ar visuomenės pokyčiai), sveikatos sistemos pokyčių valdymą. Šiame darbe bus koncentruojamasi į pokyčių valdymą, susijusį su žmonėmis bei organizaciniais procesais. Pokyčių valdymo, kaip ir pokyčio apibrėžimų yra įvairių, kadangi pokyčius galima valdyti įvairiose srityse. Skirtingose srityse akcentuojami skirtingi pokyčių valdymo aspektai. Pateiktoje lentelėje bus atskleista pokyčio valdymo sąvokų gausa ir įvairovė, išanalizuotas skirtingų autorių požiūris į pokytį. 16

17 2 lentelė. Pokyčio valdymo sąvokų įvairovė. Autorius, šaltinis, metai Pokyčio valdymo apibrėžimas Akcentas Wardale D. (2003) Pokyčių valdymas yra kontroliuojamas procesas, kurio metu remiantis išanksto apibrėžtu modeliu bei nedidelėmis jo modifikacijomis yra įgyvendinami sisteminiai pokyčiai. [9] Proceso kontrolė, modelių apibrėžtumas, pokyčių sistemiškumas. Burke W.W. (2008) Anderson, L.A., and Anderson D. (2001) Creasey T. (2007) US Goverment Accountability Office Pokyčių valdymas yra planuotas kitimo valdymas [10] Rinkinys principų, technikų, receptų taikymų žmogiškiesiems aspektams vykdant dideles pokyčių iniciatyvas organizacijoje. [11] Pokyčių valdymą apima procesai, technikos bei įrankiai skirti valdyti žmoniškąją pokyčio pusę, siekiant užsibrėžtų tikslų. [12] Pokyčių valdymas: veiklos apimančios - naujų vertybių, įpročių, normų ir veiklų apibrėžimą bei įtvirtinimą organizacijoje, kurios palaiko naujus darbo metodus ir veikia pasipriešinimą pokyčiui; perėjimo iš vienos organizacinės struktūros į kitą planavimą, testavimą bei įgyvendinimą. [13] Planavimas Koncentruojamasi ne į kas valdo pokytį, bet kaip įgalinti žmones, kad jie būtų geriau pasiruošę dorotis su juos veikiančiais pokyčiais. Pagalba žmonėms Žmogiškoji pokyčio pusė, pokyčių valdymo siekį, pagelbėti besikeičiantiems žmonėms. Naujų veiklos būdų apibrėžimas, paieška. Pokyčio planavimas, testavimas bei įgyvendinimas. Kaip matyti iš lentelės, pokyčių valdymo apibrėžimuose skirtingi autoriai akcentuoja skirtingus aspektus: Wardale (2003) - pokyčių sistemiškumas, proceso kontrolė; Anderson L.A. and Anderson D. (2001), Creasey T. (2007) - pagalba žmonėms, metodai žmonėms Burke W.W. (2008), US Goverment Accountability Office - planavimas, naujų veiklos būdų paieška, resursų sutelkimas, pokyčio testavimas, įgyvendinimas. Visuose organizacijas liečiančiuose pokyčių valdymo apibrėžimuose dominuoja tokie akcentai: perėjimas iš situacijos A į situaciją B (pokytis); procesų valdymas pokyčio metu čia daugiau arba mažiau detalizuojama kas turi būti valdoma; 17

18 akcentai valdymo metu: dažniausiai akcentuojama pagalba žmonėms bei požiūrio sistemiškumas. Pokyčių valdymas visuose organizacijose yra universalus, tačiau sveikatos priežiūros sistema yra specifiška, tuo, kad ją įtakoja pacientų lūkesčiai, kintantis sveikatos profesionalų vaidmuo, naujų technologijų diegimas, nauji moksliniai atradimai, sveikatos priežiūros įstaigų reformos visa tai ir gali lemti pokyčių valdymo specifiškumą sveikatos priežiūros institucijose. Taigi išanalizavus mokslinę literatūrą apie pokyčių valdymo teorinius aspektus galima teigti, kad pokyčių valdymas planinga bei sistemiška veiksmų visuma siekiant sklandaus organizacijos perėjimo į pageidaujamą geresnę būklę bei tokio pasikeitimo įtvirtinimo užtikrinimas. 1.2 POKYČIŲ ORGANIZACIJOJE ĮVAIROVĖ Kadangi organizacijose vyksta įvairių rūšių pokyčiai, norint tinkamai juos valdyti aktualu pokyčius prasmingai suskirstyti, todėl šiame darbo skyriuje, remiantis pateiktomis užsienio autorių pokyčių klasifikacijomis bus siekiama atskleisti pokyčių gausa ir įvairovė organizacijose. Pokyčiai mokslinėje literatūroje grupuojami pagal įvairius kriterijus. Dažnai šiuo kriterijumi pasirenkamas organizacijos struktūros modelis (pvz. 7S - angl.: Structure, Strategy, Systems, Skills, Styles, Shared values, Staff ) ir tokiu atveju pokyčiai skirstomi į tokias kategorijas (Stuart 1998): 1. Organizacinės struktūros pokyčiai tai maži (pvz. Darbų turinio, atsakomybės už darbą) ir dideli (pvz. Restruktūrizacija, reorganizacija ir visos organizacijos darbo vietos perkėlimas) pokyčiai, kurie liečia darbo specifikaciją. 2. Organizacijos strategijos pokyčiai tai esminių verslo sričių pokyčiai, kurie liečia strateginių tikslų keitimą, radikalius technologinius pokyčius organizacijoje. 3. Organizacinės sistemos pokyčiai tai pokyčiai apimantys organizacijos valdymo sistemą: biurokratijos mažinimą, valdymo, informacinių technologijų diegimą ir pan. 4. Reikalingų gebėjimų pokyčiai tai besikeičiantys reikalavimai darbuotojų įgūdžiams, darbo atlikimo standartų ar vertinimo kriterijų pokyčiai. 18

19 5. Vadovavimo stiliaus pokyčiai tai pokyčiai, apimantys specifinius reikalavimus, kaip vadovai supranta savo darbą, kaip elgiasi su pavaldiniais, kolegomis ar viršininkais. 6. Vertybių pokyčiai tai požiūrių, vertybių, įsitikinimų ir pagrindinių prielaidų pokyčiai - tai kas vadinama organizacinės kultūros pokyčiais. 7. Personalo pokyčiai apima pokyčius nuo kasdieninio darbo su personalu iki visos organizacijos personalo pokyčių planavimo ir įgyvendinimo per karjeros planavimą. [14] Remiantis pateikta pokyčių klasifikacija galima teigti, kad pokyčiai gali apimti visas organizacijos dalis, tačiau pokyčiai skiriasi ne tik pagal turinį, bet ir pagal dydį, laiką, kurį jie vyksta. D. Dunphy ir D. Stace (1993) pokyčius pagal jų dydį suskirstė į keturias kategorijas: 1. Smulkus derinimas - tai nuolatinis procesas, kurio tikslas yra stebėti koordinuoti bei koreguoti organizacijoje vykstančią veiklą. 2. Atnaujinimas tai pokyčiai, kuriais siekiama prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, keičiant tam tikrus organizacijos dalių aspektus, pvz.: veiklos strategijos, struktūros, valdymo procesų ar technologijų atnaujinimas. 3. Dalinė restruktūrizacija - tai radikalūs pokyčiai, kurie paliečia ne visą organizaciją, bet vieną iš jos dalių pvz.: kokį nors padalinį. 4. Visos organizacijos reforma tai radikalios permainos, kurios paliečia visą organizaciją, pvz., organizacijos vizijos, misijos, bei pagrindinių vertybių kaita, valdymo decentralizavimas. [15] Labai panašią pokyčių organizacijoje klasifikaciją pateikia D. A. Nadler (1997), tačiau jis išskiria ir pokyčių kriterijus apimtį, laiką kuomet jie įgyvendinami. Pagal apimtį pokyčiai skirstomi į tokias rūšis: 1. Nuolatiniai pokyčiai: (angl.: incremental or continous change) tai nepertraukiamai vystantys pokyčiai, susiję su organizacijos veiklos gerinimu, kasdieninių problemų sprendimu. Tačiau jie nebūtinai yra nedideli tai gali būti didelės problemos sprendimo dalis. Šie pokyčiai sugrąžina ir užtikrina organizacijos stabilumą ir tapatumą. 2. Vienetiniai pokyčiai (angl.: radical or discontinous change) tai radikalūs nenuolatiniai pokyčiai įvairiuose organizacijos srityse: strategijos, darbo principų, organizacinės struktūros, kultūros kaita. Jie apima viską, kas siejasi su organizacijos reorganizavimu. 19

20 D. A. Nadler (1997) pokyčius skirsto taip pat ir pagal laiką kuomet jie įgyvendinami. Jo nuomone, bet kurį pokytį organizacijoje galima priskirti vienai iš šių kategorijų: 1. Proaktyvusis pokytis (angl.: anticipatory) tokiu atveju prieš įgyvendinant pokytį atliekama organizacijos aplinkos analizė, bei organizacijos galimybių įvertinimas. Tokiu būdu numačius ateities perspektyvas bei grėsmes suplanuojami ir diegiami išankstiniai pokyčiai, kurie įgauna prasmę prasidėjus numatytiems pasikeitimams organizacijoje. 2. Reaktyvusis pokytis (angl.: reactive) šiuo atveju pokytis vyksta tik tuomet, kai tai priverčia daryti pasikeitusi aplinka. Tik tokiu atveju jis planuojamas ir diegiamas. [16] Pokyčiai organizacijoje gali būti suvokiami plačiąją ir siaurąją prasme. Plačiąją prasme tai nuolatiniai, nepastebimai organizacijoje vykstantys procesai, sistemiškas ir periodiškas organizacijos judėjimas numatyta linkme, organizacijos vystimasis.[8] Pokyčiai siaurąją prasme tai aplinkos išprovokuotos reorganizacijos, inovacijos ar veiksniai, kurie suprantami kaip anksčiau neegzistavusių naujovių įdiegimas, patobulinimai orientuoti į naujos darbo kokybės sukūrimą, organizacijos transformacijos.[17] Pokyčių grupės Visus vykstančius pokyčius galima būtų suskirstyti į dvi dideles grupes: planuoti ir neplanuoti pokyčiai. Planuotas pokytis tai sisteminės pastangos perprojektuoti organizaciją tokiu būdu, kuris padėtų prisitaikyti prie išorinės aplinkos pasikeitimų ar pasiekti naujus tikslus.[18] Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip apgalvotas struktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos ar stiliaus pokytis.[19] Planuotas pokytis skiriasi nuo kitų pokyčių savo mąstais ir svarba.[20] Essex, Kusy (1999), žvelgdami į organizacijos kokybinių charakteristikų keitimą, teigia, kad planingi pokyčiai organizacijoje yra nukreipti į šias sritis: bendravimo stiliaus pokyčiai; požiūrio į darbo jėgą pokyčiai; požiūrio į darbuotojų stimuliavimą pokyčiai; darbo organizavimo 20

21 pokyčiai; pokyčiai organizacinių tyrimų srityje; darbo vietos tobulinimo pokyčiai; struktūriniai pokyčiai. [21] Neplanuoti pokyčiai organizacijose vyksta spontaniškai, tai yra iš anksto nepasirengus, didelė tikimybė, kad įgyvendinant šiuos pokyčius jie neduos tokio rezultato, kokio tikėtasi. Tokiu atveju darbuotojai būna nepasirengę dirbi naujomis sąlygomis, ir tikėtina, jog nepritars pokyčiams. Netinkamai valdomų pokyčių įgyvendinimas gali trukti labai ilgai ir tapti neefektyvus. Tyko dar vienas pavojus: spontaniški pokyčiai gali sukelti ilgalaikį darbuotojų priešinimąsi įvairioms naujovėms. Jeigu kas nors keičiama vienoje organizacijos veiklos srityje ir nepaaiškinama kitų sričių darbuotojams pokyčių esmė bei kitaip organizuojamas darbas, bendra veikla netaps efektyvesnė, nes geriau dirbančią organizacijos sritį stabdys kitos, ne taip sėkmingai dirbančios. Vadinasi pokyčius reikia planuoti. Visgi kurios permainos geriau: planuotos ar neplanuotos? Suprantama, neplanuotos permainos dažnai susijusios su netektimis, jos ateina netikėtai, žmogus daug negatyviau ją priima, dažnai jos susijusios su stresais ir konfliktais. Todėl šiuo požiūriu geresnis planuotas pokytis, planuotose permainose žmonės dalyvauja, jų procesai yra valdomi, jos susijusios su nauda.[4] Turinio požiūriu skiriamos šios pagrindinės pokyčių grupės Techniniai - technologiniai pokyčiai, charektirizuojantys medžiagų, žaliavų, įrengimų, aparatūros, technologinių procesų ir pan. pakeitimus. Ekonominiai pokyčiai, charektirizuojantys finansinių išteklių įsigijimo, paskirstymo ir panaudojimo pakeitimus; Organizaciniai, vadybiniai pokyčiai, charektirizuojantys pakeitimus valdymo ir organizavimo sferoje, šiuos pokyčius galima būtų išskirti dar į šias sritis: organizacijos strategijos pokyčiai, veiklos funkcijų ir procesų pokyčiai, organizacinių formų ir struktūrų pokyčiai, organizacijos personalo pokyčiai, veiklos motyvavimo priemonių pokyčiai, organizacinės kultūros pokyčiai. [6, 22] Kultūros pokyčiai apima organizacijos narių vertybių, normų, santykių, nuostatų, elgesio pasikeitimus. Tai pokyčiai pasaulėžiūroje. [23] 21

22 1 pav. Pokyčių klasifikacija. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D (2005) Vyksmo laike ir vykstančio proceso pobūdžio požiūriu pokyčiai skiriami į dvi pagrindines grupes: Evoliuciniai pokyčiai, vykstantys pamažu, tolygiai keičiantis vieniems ar kitiems organizacijos parametrams; Revoliuciniai pokyčiai, vykstantys staigiai ir iš esmės pakeičiantys vienus ar kitus organizacijos parametrus. [4] 3 lentelė. Evoliucinio ir revoliucinio pokyčio palyginimas Požymiai Evoliucinis pokytis Revoliucinis pokytis Esmė Pokyčiai daromi tik tada, kai tai neišvengiama Žmonės akceptuoja tik nuoseklius, mažus pakeitimus Tikslas Organizacijos ekonominio efektyvumo užtikrinimas ir padidinimas Ekonominio efektyvumo ir humaniškumo (socialinio efektyvumo) didinimas Pokyčio charakteristika Pakeitimų filosofija Iš esmės naujas požiūris į įmonės veiklos organizavimą ir jos pertvarkymas griežtai apibrėžtu laikotarpiu Racionalūs, suplanuoti veiksmai kaip reakcija į vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius Vadovo vaidmuo Racionalus planuotojas, autokratinis vadovas Bendradarbio vaidmuo pėstininkas Bendradarbis Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D (2005) Atsargus vystimasis ilgą laiką nuolat mokantis ir ieškant geriausių veiklos modelių; pokyčiai kaip nuolatinis reiškinys Pokyčiai, orientuoti į ateities potencialo formavimą ir vystymą Proceso moderatorius, lyderis, treneris 22

23 Pokyčių grupės apimties masto požiūriu Pasak Conner (1993) visus pokyčius būtų galima suskirstyti į tris grupes Mikropokyčiai, kuomet vyksta (įvykdomi) smulkūs, profilaktiniai pakeitimai. Šie pokyčiai tiesiogiai paveikia kažkokį asmenį, jo šeimą, draugus, bendradarbius. Makropokyčiai, kuomet vyksta (įvykdomi) esminiai, fundamentalūs pasikeitimai. Makropokyčiai paveikia mus kaip didelės visumos dalį (karai, globalizacija ir kt.) Organizaciniai pokyčiai vyksta ne tik darbe, bet ir kurioje nors institucijoje, turinčios įtakos individo gyvenimui (sveikatos priežiūros institucijose, švietimo organizacijose, bažnyčioje, profesinėje sąjungoje ir kt.). organizacijoje pokyčiai gali būti skirtingo mąsto tai priklauso nuo jų tikslų. Nuo pokyčių masto priklauso, kiek žmonių ar grupių pokytis apims. [24] Pokyčių priežasčių susiformavimo vietos ir jų įgyvendinimo iniciatyvos požiūriu, jie skiriami į šias grupes Pokyčiai inicijuojami iš apačios, kuomet pokyčių reikalauja ir galimus variantus siūlo žemutinės organizacijos darbuotojų grandys; Pokyčiai, inicijuojami iš viršaus, kuomet pokyčius projektuoja ir įgyvendina organizacijos vadovybė. [4] 2 pav. Pokyčių įgyvendinimo būdai. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D Kompleksiškumo požiūriu skiriamos šios pokyčių grupės Daliniai (lokaliniai) pokyčiai, vykstantys viename ar keliose organizacijos, kaip sistemos, elementuose; 23

24 Sisteminiai pokyčiai, vienu ar kitu aspektu paliečiantys visus organizacijos elementus ir keičiantys jos, kaip sistemos, pagrindinius elementus. Sisteminėje kaitoje vyksta vienokie ar kitokie pakeitimai visose organizacijos sandaros dalyse. Keisti funkcionavusį elementą į tos pačios kokybės kitą elementą nėra prasmės. Todėl naujojo elemento kokybiniai parametrai turi būti geresni. Kokybiškesnius elementus, kurie pakeičia funkcionavusius elementus, priimta vadinti inovacijomis, šiam terminui suteikiant tiek funkcinę ir morfologinę (pokyčio turinio), tiek ir procesualinę (įdiegimo organizavimo prasmę). Akivaizdu, kad inovacijų turinio prasme jos gali būti techninės, technologinės, ekonominės, socialinės, organizacinės ir vadybinės. Sisteminis pokytis jungia tris, pastaruoju laikotarpiu dažniausiai nagrinėjamus, organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą ir rekonceptualizavimą. (D.Miller, P.Friesen, 1984; E. Pettigrew, 1987; D. Hurst, 1995; J. Clemmer,1995; D. Garvin, 1993, Lietuvoje R. Jucevičius, 1996 ir kt). Restruktūrizavimas organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalijimas, ryšių kanalų optimizavimas ir pan. keičiantis vidaus ir išorės sąlygoms, tokie pertvarkymai periodiškai yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta, o atsiranda naujos. Todėl negalima sutikti su kai kurių autorių ir vadybos praktikos nuomone, kad restruktūrizavimas nieko neduoda, tai tik kėdžių perstumdymas ir dokumentų pernešimas nuo vienų stalų ant kitų. Siekiant užtikrinti valdymo mobilumą, periodinis testruktūrizavimas yra būtinas. Reorganizavimas vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą, nebūtina daryti struktūrinių pakitimų svarbius rezultatus galima pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, darbuotojams įsisavinus naujus vadybinio darbo metodus. Todėl reorganizavimas sietinas su personalo ugdymu, jo kvalifikacijos tobulinimu. Rekonceptualizavimas organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos organizavimo, koncepcijos permąstymas ir keitimas. Rekonceptualizavimas dualistinis procesas. Pirmiausia tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją, koncepcijos realizavimo būdus bei procesus ir kt. antra vertus, rekonceptualizavimas neturi prasmės, jeigu jis lieka tik idėjų ir koncepcijų lygyje būtina įgyvendinti šias naujas idėjas, todėl rekonceptualizavimo antroji dalis praktinis koncepcijų realizavimas - jungia ir restruktūrizavimą bei reorganizavimą, kaip konceptualiųjų idėjų įgyvendinimo mechanizmus. [4,25] 24

25 Apibendrinant pokyčių įvairovę organizacijose ir remiantis pateiktomis pokyčių klasifikacijomis, galima teigti, kad kiekvienoje organizacijoje pokyčių diegimas yra unikalus ir priklausomai nuo to, kokia yra organizacija, kokie pokyčiai diegiami priklauso koks bus pokyčių joje valdymas. 1.3 POKYČIAMS ORGANIZACIJOSE ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI Aplinkos jėgas veikiančias organizaciją galima sąlyginai išskirti į dvi dalis: į išorines ir vidines, nors kai kurie autoriai išskiria ir trečiąją laikinąją jėgą, kuri kitaip vadinama istoriniu kontekstu (jam priskiriami visi ilgalaikiai istoriniai pokyčiai). Laikinoji aplinka nebūtinai organizaciją veikia tiesiogiai, tačiau ji gali paveikti ekonomiką, o pastaroji organizaciją. (Pvz. perėjimas prie darbo paskirstymo).[26] Išoriniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje Dauguma pokyčius organizacijoje veikiančių veiksnių nėra drastiški. Dažniausiai tai rinkos tendencijos, technologijų tobulėjimas. Valstybinėse įstaigose pagrindinis pokyčių indikatorius yra įstatymų kaita arba papildymas bei vyriausybės veikla. Dauguma išorinių pokyčių veiksnių pasireiškia netiesiogiai ir organizacijos gali iš anksto nujausti pagrindines pokyčio tendencijas bei kryptį ir pasirengti iš anksto kol ji tiesiogiai ja palies. Lėtas pokytis leidžia organizacijai įvertinti pokyčio įtaką bei padarinius ir pasirinkti efektyviausią pokyčio valdymo strategiją. Tačiau gali pasitaikyti ir iš anksto neprognozuojamų pokytį organizacijoje veikiančių veiksnių, kuomet organizacijos neturi laiko pasiruošti pokyčiui. Išorinės aplinkos veiksniai klasifikuojami įvairiai. [8] Johson ir Scoles išskyrė 4 pagrindinius veiksnius:[27] 25

26 3 pav. Išorinės aplinkos veiksniai darantys įtaką pokyčiams. Šaltinis: Johnoson G., Scholes K. (1993). Gali būti atskirai išskiriamas ir ekologinis veiksnys, šį aplinkos veiksnį formuoja tarptautiniai aplinkos apsaugos reikalavimai, kurių privalu laikytis.[28] Apibendrinant išorinius veiksnius lemiančius pokyčių diegimą organizacijose, pasak Pundzienės (2003) galima teigti, kad svarbiausias organizacijų prioritetas yra analizuoti savo išorinę aplinką, kur pokyčius veikiantys veiksniai paprastai būna nepavaldūs organizacijai ir jos nekontroliuojami. Taigi tam tikri išoriniai pokyčius organizacijose veikiantys politiniai, ekonominiai, technologiniai ir socialiniai kultūriniai (PETS) veiksniai turėtų būti nuolat tiriami ir analizuojami. Tai leistų organizacijai efektyviau prognozuoti jų galimą poveikį Vidiniai veiksniai darantys įtaką pokyčiams organizacijoje Vidinės jėgos skatinančios pokyčius tai impulsai ateinantys iš organizacijų vidaus. Pokyčius įtakojanti vidinė jėga taip pat sudaryta iš multidimensinių vidinių veiksnių sistemos, kurių įvairovė ne ką mažesnė nei išorinių veiksnių [29] Kiekviena sveikatos priežiūros organizacija dėl savo specifikos, turi savo specifinę vidinę aplinką. Todėl toliau šiame skyriuje, remiantis įvairių autorių pateiktomis vidinės aplinkos analizėmis, bus siekiama išskirti pagrindinius vidinės aplinkos veiksnius, kurie gali turėti įtakos pokyčių diegimui organizacijoje. 26

27 Mintzberg (1998) organizacijos vidinei aplinkai priskiria kultūrą, žmones, sistemas, struktūrą. Nors Mintzberg neskaido organizacijos vidinės aplinkos, tačiau vis tik šiame pakankamai stambiame organizacijos vidinės aplinkos skaidyme galima įžvelgti daugybę smulkių elementų, kurie gali būti organizacijose ir turėti įtakos pokyčiams [30]. Jawel (1999) išskiria tokius organizacijos vidinės aplinkos elementus: normos, tikslai, lyderystė, individų vertybės, technologijos, valdžios struktūros, erdvės, resursai, grupės, vertybės, kultūra, struktūra, profsąjungos. [31]. Bddy, Paton (1998) vidinei organizacijos aplinkai priskiria kultūrą, struktūrą ir valdymą. [32]. Lewicki (2003), analizuodamas pokyčius organizacijose, išskiria tokias organizacijos vidaus sritis: organizacijos vidaus bendruomenė; lyderystė ir valdymo stilius; esminės vertybės ir organizacijos kultūra; struktūra: organizacinė, valdymo ir kt.; finansinių ir kitokių resursų aprūpinimas; darbuotojų įgūdžiai ir kompetencija.[33]. Senior (1997) organizacijos vidinei aplinkai priskiria: struktūrą, vadybą, operacijas, technologijas, strategiją, tikslus, kultūrą, lyderystę, politiką, neformalias grupes. [26] Gibson, Ivancevich, Donelly (1994) vidinėje organizacijos aplinkoje išskiria formalią ir neformalią aplinkas. Formali organizacijos vidinė aplinka yra matoma viešai, ji deklaruojama, racionali ir yra orientuota į struktūrinį organizacijos suvokimą. Formaliai organizacijos vidinei aplinkai minėti autoriai priskiria: struktūrą, viziją, misiją, tikslus, organizacijos teisinius dokumentus, hierarchinius lygmenis ir kt. Neformalios organizacijos vidinės aplinkos komponentai paslėpti ir orientuoti į socialinį/psichologinį procesą bei elgseną. Neformaliai aplinkai minėti autoriai priskiria: valdžios ir įtakos santykį organizacijoje, asmeninius požiūrius į organizaciją, santykius grupių viduje bei tarp grupių, individualių vaidmenų toleravimą, neformalius vadovų ir kitų organizacijos narių santykius, pasitenkinimą organizacija bei savo padėtimi organizacijoje. [34] Apibendrinant vidinius, pokyčiams organizacijose, darančius veiksnius galima daryti išvadą, kad ne tik išorinių bet ir vidinių veiksnių įvairovė organizacijose yra ne ką mažesnė. Priešingai nei išoriniai veiksniai, vidiniai veiksniai jie gali būti pavaldūs organizacijai ir laisvai kontroliuojami organizacijos viduje. Pokyčių valdyme apibendrintai galima būtų išskirti keletą veiksnių, kurie turėt įtakos diegiant pokytį organizacijoje: neformalius vadovų ir kitų organizacijos narių santykius, pasitenkinimą organizacija bei savo padėtimi organizacijoje, lyderystė ir valdymo stilius, organizacijos kultūra, struktūra, finansinių ir kitokių resursų aprūpinimas, darbuotojų įgūdžiai ir kompetencija. 27

28 1.4 POKYČIŲ VALDYMO MODELIAI Šiame skyriuje bus analizuojamos pokyčio proceso fazės, bei pasirinkti užsienio autorių pokyčių valdymo modeliai: K. Lewin (1951), Beckhard o ir Harris o (1987), Bullock ir Batten (1985), Kotter (1995), Carnall (2007). Remiantis trimis pagrindinėmis pokyčių diegimo fazėmis iniciavimas, įgyvendinimas ir institucionalizavimas, ir K. Lewin (1951) išskirtais planuoto pokyčio etapais: atšildymu, perėjimu, atšaldymu bei kitų užsienio autorių pasirinktais pokyčių valdymo modeliais yra sudarytas teorinis pokyčių valdymo modelis. Sudaromame modelyje siekiama išskirti abstrakčius, kiekvienam pokyčiui būdingus būtiniausius elementus, siekiant sėkmingo pokyčio įgyvendinimo organizacijoje Pokyčio proceso fazės Dauguma mokslininkų skiria tris pagrindines pokyčio fazes: Lewin (1951) atšildymas, perėjimas į naują būvį, užšaldymas; Bullock ir Batten (1985) analizės, planavimo, veiklos, integracijos, Duck (2001) pasiruošimas, įgyvendinimas, tikslo pasiekimas; Fullan (1991) iniciavimas, įgyvendinimas, institucionalizavimas, rezultatai; Thom, Zaugg (2001) idėjų generavimas, idėjų atranka, idėjų realizavimas. Kiti autoriai papildo šias fazes: Cozisjen (1998) idėjų generavimas, iniciavimas, įdiegimas, inkorporavimas; Schley (1998) suvokimas, analizė, konceptualizavimas, įdiegimas, įvertinimas. Visgi galima teigti, kad visų mokslininkų darbuose išskiriamos trys pagrindinės pokyčio fazės: Veiksmai prieš pokytį (inicijavimas); Pokyčio įgyvendinimas; Veiksmai po pokyčio (institucionalizavimas) Pirmoji inicijavimas. Tai procesas, kai nusprendžiama pradėti pokyčius. Pasak Fullan (1991), inicijavimas priklauso nuo trijų veiksnių: Būtinybės atnaujinti tobulinimo procesą poreikio, kokybės, praktiškumo, aiškumo ir sudėtingumo prasme; Personalo pasirengimo dalyvauti šiame procese; Prieinamų išteklių ir paramos, įskaitant laiką.[35] 28

29 Pirmiausia inicijuojant pokyčius turėtų būti remiamasi išsamia diegiamo pokyčio analize, kuri leistų, kiek įmanoma pilniau pagrįsti pokyčio būtinumą ir numatyti jo diegimo kelius. Analizės nebuvimas ar jos netikslumas gali lemti, kad jau pokyčio iniciavimo fazėje atsiras pasipriešinimas.[2]yra daug veiksnių, nuo kurių priklauso, ar kyla iniciavimas. Tai jau esamų naujovių kokybė, jų prieinamumas, nauja politika ir fondai, problemų sprendimo kryptis. [4] Fullan (1991) teigia, kad inicijavimo fazėje yra priimami sprendimai, ar pokytis bus diegiamas.[35] Pokyčio inicijavimo fazė yra gana specifinė. Kaip teigia O Reilly, Tushman (1997), Thom, Zangg, (2001); Vonlanthen (1995), inicijavimo procesas visų pirma siejamas su idėja ir ši fazė traktuojama kaip idėjų generavimo fazė.[2] Jotautienė (2003), remdamasi Fullan (2001) inicijavimo fazės apibrėžtimi, teigia, kad šioje fazėje vyksta idėjų generavimas ir priėmimas skatinantis tokias veiklas: ieškojimų lauko nustatymą, idėjų radimą, idėjų pasiūlymą, idėjų patikrinimą, realizavimo planų sudarymą, apsisprendimą dėl realizavimo plano. Reikia pastebėti, kad pokyčio iniciavimo fazės etapuose, ypač idėjų generavimo etape, paprastai dalyvauja nedidelis ratas žmonių. Šiame etape daugiausia diskutuojama, kalbama, ginčijamasi, kol priimama pati idėja. Hesselbein, Goldsmith, Somerville (1999), teigia, kad pokyčio iniciavimo fazėje dažniausiai problemos atsiranda pilotiniame lygmenyje, ir yra ginčijamasi dėl pačio pokyčio idėjos.[2, 37] Antroji fazė įgyvendinimas. Įgyvendinimo fazėje stengiamasi įdiegti pokytį. Pasak Jotautienės (2003), įgyvendinimo fazėje realizuojami planai, kurie buvo sukurti inicijavimo fazės metu. Šioje fazėje atliekami visi praktiniai veiksmai, siekiant įgyvendinti tas idėjas, kurios buvo suplanuotos inicijavimo fazėje. Šios fazės realizavimo metu įgyjama naujų įgūdžių, pasiekiama tam tikrų rezultatų, darbo grupėms pavedamos pareigos. Įgyvendinimo metu yra svarbiausia vykdyti veiklos planus, formuoti ir išlaikyti įsipareigojimus, tikrinti pažangą, bei spręsti problemas.[37] Pasak Cibulską (2005) pokyčiui reikalingos ne tik idėjos, bet ir konkretūs veiksmai įgyvendinimo fazėje. Šiems veiksmams atlikti neretai neužtenka vien tik gerų organizacijos darbuotojų norų. Pokyčiui įgyvendinti reikalingi materialieji, finansiniai, žmoniškieji ištekliai. Kartais pokyčiui įgyvendinti užtenka tik žmoniškųjų išteklių, o kartais 29

30 reikia visų trijų: materialiųjų, finansinių, žmoniškųjų.[2] Vonlanhnten (1995) teigia, kad pokyčio įgyvendinimo etape labai svarbu žinoti, kokiomis žiniomis ir gebėjimais, bei įgūdžiais gali disponuoti organizacija ir ar turimo potencialo pakaks pokyčiui įgyvendinti.[37] Tai praktinis reformos vykdymas. Jį lemia panašūs dalykai kaitos charakteristikos, organizacijos ir jos aplinkos veiksniai. Svarbiausi yra šie: Aiškiai pasidalyta atsakomybė; Pasidalyta reformos įgyvendinimo kontrolė; Sprendimo ir paramos dermė; Nuolatinis personalo ugdymas; Greitas darbuotojų pastangų įvertinimas.[4] Trečioji stadija institucionalizavimas. Šioje fazėje pokytis ar naujovė nebelaikoma kuo nors nauju ir tampa įprastinės veiklos dalimi (Hopkins it kt.1998; Stoll, Fink,1998; Schley,1998).[2] Fullan (1991) atskleidžia tokį šios fazės aspektą, kad būtent jos metu pokytis tampa organizacijos, kurioje diegiama nuosavybe. Mokslininkas akcentuoja ir tai, kad būtent šioje fazėje pokytis gali būti atmestas, arba netgi priėmus teigiamą sprendimą jos gyvavimo aspektu, jis gali netapti įprastinės veiklos dalimi. Schley (1998) institucionalizavimo fazę traktuoja kaip įvertinimą, kuri pasižymi pagrindinėmis charakteristikomis: stabilizuojamas pats inovacinis procesas, įgyvendinimo metu įvykęs pokytis tampa įprastine veikla, organizacijos nariams sukuriama saugumo atmosfera, novacija kaipo išnyksta. [38] Papildoma ir svarbi yra rezultatų fazė. Ji apima visos organizacijos struktūros pasiektus rezultatus, bet daugiausia dėmesio kreipiama į tobulinimo laipsnį, jo duotą naudą, analizuojami barai, kurie nedavė norimo efekto. Visa tai glaudžiai susiję tiek su įmonės vadovo požiūriu į pasikeitimus bei jo gebėjimu vadovauti ir koordinuoti pokyčius, tiek su organizacijoje susiformavusia kultūra.[4] Apibendrinant pokyčio proceso fazes ir remiantis užsienio ir lietuvių mokslininkų darbais, galima teigti, kad visos pokyčių diegimo fazės traktuojamos kaip vienas su kitu abipusiai sąveikaujantys elementai. Kiekvienoje pokyčio diegimo fazėje (iniciavime, įgyvendinime, institucionalizavime) vyksta tik šiai fazei būdingi procesai, lemiantys pokyčio sėkmę organizacijoje. Pasak mokslininko Fullan(2001), pokyčio diegimo fazės viena kitą papildo ir yra realizuojamos kaip nepertraukiamas pokyčių diegimo ciklas.. Remiantis Jotautiene (2003) 30

31 kiekviena fazė yra ankstesnės fazės koncentriškas augimas, kurį galima traktuoti kaip pirminės idėjos raidą. Taip pat galima teigti, kad kiekvienos organizacijos tobulinimas yra unikalus. Vadinasi, šie procesai kiekvienoje organizacijoje vyks kitaip, ir neįmanoma pasiūlyti bendro plano. Čia ir pasireiškia pokyčių sudėtingumas. [4] Pokyčių valdymo modelių apžvalga Organizacijose vykstančių ir sąmoningai vykdomų pokyčių įtaka jų veiklos efektyvumui nuolat didėja ir akivaizdu, kad ateityje dar didės. Todėl jų valdymo mechanizmų, būdų ir priemonių nagrinėjimui būtina skirti ypatingą dėmesį. Remiantis P.Zakarevičiumi (2001) pokyčių valdymo metodologiją sąlyginai galima skirti į dvi dalis: 1. pokyčių numatymo (nustatymo) būdai ir metodai bei jų realizavimo scenarijų parengimas; 2. pokyčių įgyvendinimo organizavimas ir monitoringas. Pokyčių numatymo, jų įgyvendinimo scenarijų sudarymo bei realizavimo būdus nagrinėja daugelis moderniųjų vadybos teorijų tyrinėtojų. Tačiau darbe toliau bus atskleista ir palyginta tik keletas pokyčių valdymo modelių (K. Lewin, 1951; Beckhard o ir Harris o 1987 ; Bullock ir Batten,1985; J. Kotter,1995; Carnall, 2007). Visi autoriai pripažįsta, kad visiškai universalių pokyčių valdymo būdų nėra, pokyčiai vyksta skirtinguose organizacijose, darant įtaką skirtingiems veiksniams. Kiekvienu atveju, vadovaujantis bendromis metodologinėmis nuostatomis, reikia taikyti konkrečius, konkrečiai organizacijai tinkančius pokyčių valdymo būdus ir metodus. [6] Pasak Dunhpy ir Stace kiekviena organizacija susiduria su skirtingomis situacijomis, todėl atitinkamai turėtų skirtis ir tų organizacijų pokyčių strategijos. Vieno geriausio pokyčių valdymo būdo negali būti. [39,40] XX amžiuje buvo pasiūlyta daug pokyčių įgyvendinimo variantų teigiant, kad tas ar kitas yra pats geriausias būdas vykdyti pokyčius. Tačiau daugumos tokių pokyčių valdymo modelių pagrindu buvo K. Lewin o planuotų pokyčių valdymo teorija, kuria remiamasi šiame darbe. 31

32 K. Lewin o (1951) pokyčių valdymo modelis Nors įgyvendinti konkrečius pokyčius padeda teigiamas organizacijos požiūris, kultūra, tam tikros vadovo savybės, pasak K. Lewin o ir jo pasekėjų labai svarbu kaitos procesą planuoti ir nustatyti veiksmų eiliškumą. Pokyčių valdymo etapus K. Lewin as apibūdino 1947m., pasak jo yra trys pagrindiniai pokyčių vykdymo etapai. Esamos situacijos arba būsenos atšildymas (unfreezing) Perėjimas į naują situaciją arba būseną (movement) Naujos situacijos arba būsenos įtvirtinimas arba užšaldymas (refreezing) 4 pav. K.Lewin (1951) pokyčių valdymo modelis. Šaltinis: Stoškus S, Beržinskienė D. (2005) atšildymo (unfreezing) etapas. Šiame etape vykdomų intervencijų esmė įtikinti pokyčio dalyvius, kad planuojamas pokytis yra reikalingas.[8] Šis etapas pasireiškia iki tol egzistavusių vertybių ir nuostatų silpnėjimu. Tai vyksta dėl to, kad atsiranda nauja patirtis, informacija, nesiderinanti su anksčiau nusistovėjusiomis normomis. Tokiu būdu pakinta organizacijos narių ankstesnis suvokimas (savęs, kitų asmenų bei įvykių) ir paruošiama dirva sekančiai fazei. Ši stadija yra tarsi apšilimas, kai vadovas gali padėti dalyviams atsipalaiduoti, pasiruošti, paaiškinti jų vaidmenis šiame žaidime. Atšildymo metas taip pat labai tinkamas išsiaiškinti 32

33 visiems konfliktams. Šio etapo metu stengiamasi atsisakyti įprastinės elgsenos ar vertinimų, bei paruošiamas veiksmų planas. Šiam etapui priskiriami trys uždaviniai: Poreikio keistis įsisąmoninimas, priėmimas, įteisinimas pagrįstas principu, kad lengva prisiimti atsakomybę, kai matai priežastis, dėl kurių reikalingi pokyčiai. Kitaip tariant labai svarbu, kad visi matytų pokyčių būtinumą. Konkrečių veiksmų supratimas, suvokimas. Net jei visi darbuotojai pripažįsta poreikį keistis, labai svarbu, kad jie suvoktų savo vaidmenį tame procese. Atšildymas suteikia galimybę bendrauti ir kruopščiai aptarti visus veiksmus. Pasiruošimas galimiems padariniams. Atšildymo etape taip pat turi būti skiriama laiko darbuotojų pasiruošimui sutikti iš anksto numatytus pokyčių padarinius, svarbu organizacijos kaitos atšildymo etapo metu nuraminti darbuotojus ir išsklaidyti jų baimes įspėjant apie tai kas bus. Jei šis atšildymo etapas buvo nuoseklus, galima pereiti prie perorientavimo etapo.[41,42,43] Perėjimo į naują būseną etapo (veiklos/judėjimo pokyčių etapas) šioje stadijoje įdiegiami nauji požiūriai, vertybės, elgesio būdai, organizacijos nariai jau būna pasiruošę juos priimti. Šio etapo veikla ir jos organizavimas didžiąja dalimi priklauso nuo pirmojo etapo rezultatų. Ja siekiama įgyvendinti atlikus esamos situacijos analizę, įvardijus galimas veiklos strategijas bei alternatyvas, bei pasirinkus iš jų tinkamiausią. Perėjimo į naują būseną etapas apima naujų požiūrių, vertybių bei elgsenos atsiradimą padedant kvalifikuotam pokyčio agentui, vadovaujančiam šio proceso metu pavieniams asmenims grupėms ar visai organizacijai. pokyčio agentai skatins naujas vertybes ir elgesį per identifikacijos ir internalizacijos procesus. Organizacijos nariai, kai suvoks pokyčių naudingumą veiklai, prisitaikys prie pokyčio agento vertybių, požiūrio ir elgesio ir juos priims.[20] Pokyčių agentai gali būti organizacijos nariai ar konsultantai, pakviesti iš kitur. Kompleksinėms ir ilgoms pokyčių programoms konsultanto samdymas turi daug privalumų. Jis paprastai siūlo specializuotą ekspertizę ir sugebėjimus. Konsultantas iš šalies jausis atsakingas už kasdieninį darbą; kaip pašalinis, konsultantas gali būti labiau gerbiamas ir turėti daugiau įtakos nei vietinis. Kadangi konsultanto su organizacija nesieja jokie svarbūs interesai, jis gali būti objektyvesnis ir lengviau pelnyti darbuotojų pasitikėjimą. [19] 33

34 Tai naujo elgesio modelio pateikimas aiškiai parodant, jog naujosios pažiūros ar elgesys yra geresni, tai konkrečios veiklos etapas, darbuotojų perorientavimas įgyvendinant pokyčių planą. Jei atšildymo etapas buvo sėkmingas, visi darbuotojai supranta pokyčių būtinybę ir savo vaidmenis vykdant pokyčius. Dabar labai svarbu, kad būtų užtikrinta atvira ir aktyvi komunikacinė sistema. Veiklos etapo metu vadovas turėtų išsiaiškinti labiausiai tikėtiną pasikeitimo efektą ir pristatyti darbuotojams, didžiausias dėmesys turėtų būti skiriamas žmoniškiesiems poreikiams. Būtina nepamiršti pasidalinti su darbuotojais savo pastebėjimais apie pokyčių naudą. Jei šio etapo metu darbuotojai nebus skubinami ar kaip kitaip spaudžiami pokyčių įdiegimui neturėtų sutrukdyti didėjantis pasipriešinimas. Įtvirtinimo arba užšaldymo etapas reiškia naujo elgesio modelio, naujų pažiūrų ar elgesio skatinimą, jų įtvirtinimą individo sąmonėje, pavertimą organizacijos įpročiu, pagal rėmimo arba sustiprinimo mechanizmus taip, kad tas elgesys tampa nauja elgesio norma. [20] Šiame etape taip pat reikia užtikrinti, kad išgyvendinti pokyčiai laikui bėgant neišnyktų. Pokyčiai paprastai įtvirtinami remiantis palaikomaisiais mechanizmais, pvz., atlyginimų ir motyvacijos sistema. [8] Šioje stadijoje pokyčiai stabilizuojasi, susidaro nauja pusiausvyros būsena. Pokyčiai tampa suderinti su organizacijos politika, struktūra, grupių normomis. Taip pat šio etapo metu turi būti suteikiama pagalba ir parama darbuotojams, kad šie greičiau priprastų prie naujos tvarkos. Be to, tai momentas atsigręžti ir peržiūrėti kas įvyko, kaip pavyko pokyčių įgyvendinimas, išsiaiškinti problemas atsiradusias realizavus pasikeitimus, analizuoti jas. Svarbu atkreipti dėmesį į tai ar iškilo kokios nors nenumatytos problemos? Ar pokyčiai išsprendė problemas, dėl kurių buvo inicijuoti? Ar įvykužius kaitos procesą, kuris nors darbuotojas prarado anksčiau turėtas galias, reikšmę? Jei taip, tai kokiu būdu galima būtų visa tai išspręsti. [29,44,45] Beckhard o ir Harris o (1987) pokyčių valdymo modelis K. Lewin pasekėjai bandė modifikuoti jo sukurtą modelį, ko pasėkoje vis didino pokyčių etapų skaičių. Viena iš K. Lewin o pokyčių valdymo modelių modifikacijų yra Beckhard o ir Harris o (1987) modelis, papildytas diagnozavimo etapu.[29] Beckhard o ir Harris o (1987) įvardijo šiuos pokyčio vykdymo etapus: 1. Išankstinė diagnozė išsiaiškinti ar pokytis iš tiesų pagrįstas. Net nepaprastai gerai apgalvota reforma gali būti netikusi arba nesavalaikė, nes sistema gali būti nepasirengusios priimti reformą. Taip pat svarbu pastebėti ir įvertinti ar pokytis iš tiesų reikalingas. 34

35 2. Ateities numatymas tai etapas, kai reikia atsakyti į klausimus: ko mes norime, ką bandysime keisti, koks mūsų tikslas? Ir kas bus, jei nieko nedarysime ir paliksime viską, kaip buvę. Į šiuos klausimus reikia atsakyti įvertinant jog sunkiausia yra ne numatyti ateitį, bet ją įgyvendinti ir valdyti tą tikslo suvokimo procesą. 3. Dabarties apibūdinimas kodėl mes dabar čia esame, ko iš mūsų reikalaujama, kas mus stabdo, kas mums naudingas. Reikia aiškiai nusakyti silpniausias dabartinės padėties ypatybes. 4. Atotrūkio tarp dabartie ir ateities nustatymas tik tuomet bus galiama nuspręsti, ką galima daryti, kas galėtų vadovauti, padėti ar priešintis. 5. Vadovavimas perėjimui iš dabarties į ateitį konkrečiai nusakant kas ką ir iki kada turi padaryti, įvykdyti. Kaip bus paskirstyti darbai, ar tai bus vykdoma centralizuotai, ar ne. Vadovaujant svarbu nepamiršti ir apdovanojimų (tai ne tik piniginiai paskatinimai). 6. Pokyčio įvertinimas ir kontrolė ar pasisekė, ar pokyčiai tebevyksta, ar kas nors išmokta, pakeista, pasiekta. [46] Lyginant Beckhard o ir Harris o (1987) modelį su K. Lewin o modeliu ir Fullan pokyčio diegimo fazėmis galima aiškiai išskirti, kad Beckhard o ir Harris o (1987) modelyje gana plačiai atskleista pokyčio atšildymo iniciavimo fazė, pirmi keturi žingsniai labiausiai sietini su K. Lewin o atšildymo faze. Penktas etapas glaudžiai siejasi su K. Lewin o perėjimu į naują būseną įgyvendinimo etapu. Šeštą etapą galima sieti su K. Lewin pokyčio užšaldymo įtvirtinimo etapu. Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio valdymo modelis 1985m. Bullock ir Batten pasiūlė integruotą keturių etapų planuotos kaitos modelį. Šis modelis buvo sukurtas išanalizavus ir apibendrinus 30 įvairių planuotų pokyčių modelių ir apibūdina pokytį dviem pagrindiniais aspektais: Pokyčio etapais, apibrėžtomis būsenomis, kurias organizacija turi pereiti įgyvendindama planuotą kaitą. Pokyčių procesais t.y. nurodant kaip kokiu būdu pereiti nuo vienos būsenos prie kitos. [8] 35

36 4 lentelė. Bullock ir Batten (1985) keturių etapų planuoto pokyčio modelis Etapas Būsena Procesai 1. Analizės etapas Organizacija tiria ir nusprendžia ar tam tikras pokytis yra reikalingas, skiria išteklius jam planuoti 2. Planavimo etapas Pokyčio organizacijoje problemos arba abejonių įvardijimas Supranta pokyčio poreikį, ieško pagalbos organizacijos išorėje planuojant ir įgyvendinant pokytį. Informacijos rinkimas norint teisingai diagnozuoti problemą, pokyčių tikslų formulavimas, veiklos plano sudarymas tiems tikslams pasiekti, politinio pritarimo ir palaikymo įgijimas. 3.Veiklos etapas Planuoto pokyčio įgyvendinimas Pokyčio procesų valdymas, vertinimas ir proceso koregavimas reikiamu laiku. 4.Integracijos etapas Šaltinis: Pundzienė (2002) Pokyčių įtvirtinimas siekiant, kad jis taptų kasdieninės organizacijos veiklos dalimi, nereikalaujančia specialaus dėmesio jai palaikyti. Naujo elgesio skatinimas grįžtamojo ryšio ir atlyginimų pagalba, palaipsniškas konsultantų atsisakymas, darbuotojų ir vadovų mokymas palaikyti ir gerinti, įgyvendinti pokyčius, sėkmingo pokyčio patirties sklaida visoje organizacijoje. Bullock ir Batten 4 etapų modelis panašus į K. Lewin (1951) trijų etapų modelį. Galima teigti, jog pagrindiniai etapai modeliuose sutampa, tik K. Lewin o modelio atšildymo arba pasiruošimo pokyčiui etapas Bullock ir Batten modelyje išskaidytas į analizės bei planavimo etapus, taip išryškinant būtinybę išaiškinti ar pokytis yra organizacijai reikalingas. Pasak Cummings and Huse šis modelis turi platų pritaikomumą daugelyje pokyčio situacijų. Jis aiškiai įtraukia pagrindinius daugelio pokyčio modelių aspektus ir aiškiai atskiria pokyčio procesus nuo pokyčio fazių kas neretai sukelia sumaištį analizuojant pokyčius. J.P. Kotter (1995) pokyčių valdymo modelis J. Kotter (1995), apibūdino aštuonis pokyčių numatymo ir realizavimo etapus, kurių metu atlikti veiksmai įgalina organizaciją sėkmingai pereiti į kokybiškesnį lygmenį, taip pat šis mokslininkas atskleidė ir aštuonias pagrindine klaidas, kurios daromos diegiant pokytį. Aštuonių etapų esmė pateikta lentelėje: 36

37 5 lentelė. J.Kotter (1995) pokyčio diegimo prielaidos. [1,47,6] Sėkmingai diegiamo pokyčio prielaidos 1.Organizacijoje sudaroma pokyčių skubumo (neatidėliotinumo) atmosfera aktyviai analizuojamos supančios rinkos, diskutuojama apie potencialias krizes ar pasitaikančias galimybes. 2.Suformuojama stipri pokyčių koordinavimo koalicija surenkama organizacijos vadovų grupė, turinti pakankamai įgaliojimų vadovauti pokyčiams. 3.Susikuriama aiški vizija sudaroma organizacijos vizija, kuri suteikia pokyčiams kryptingumą, suformuojamos strategijos tokios vizijos pasiekimui. 4.Vizija išaiškinama panaudojant visus galimus būdus ir priemones vizija ir strategijos perteikiamos organizacijai. 5.Įgalinama veikti pagal sukurtą viziją pašalinamos kliūtys pokyčiams ir pakeičiančios neatitinkančios sistemos. 6.Suplanuojami ir sukuriami trumpalaikiai veiklos gerinimo siūlymai suplanuojami aiškiai matomi ir per trumpą laiką pasiekiami veiklos pagerinimai, jie realizuojami. 7.Apjungiami veiklos pagerinimai ir sukuriami didesni pokyčiai nuolat vertinama ir atsisakoma pokyčių realizavimo būdų, struktūrų ir procedūrų, nesiderinančių su vizija. 8.Įvertinami nauji požiūriai ir veiklos metodai nustatomas ryšys tarp naujų veikimo būdų ir organizacijos sėkmės bei sukuriamos priemonės, užtikrinančios tolimesnį vystimąsi ir sėkmingą veiklą Pagrindinės klaidos diegiant pokytį 1.Per didelis pasitenkinimas esama padėtimi. Viena didžiausių klaidų kai skubama vykdyti pokytį, prieš tai nesukėlus pakankamo poreikio keistis darbuotojų tarpe. 2.Stiprios pokyčio koalicijos nebuvimas. Dideli pokyčiai neįmanomi, jei aukščiausio lygio vadovybė nerodo tvirto pritarimo jiems. Sėkminguose pokyčiuose prezidentas, padalinio generalinis vadovas ir dar bent 5 ar 15 viršūnės darbuotojų su pasiryžimu geriau veikti sudaro komandą. 3.Nepakankamai įvertinama vizijos svarba. Vizija vaidina ypatingą vaidmenį darant naudingą pokytį, padedanti vadovauti, rikiuoti ir įkvėpti veiksmus dideliam kiekiui žmonių. 4.Nepakankamas vizijos komunikavimas. Žmonės nerodys pasiaukojančio darbo netgi jei jie nepatenkinti esama padėtimi status quo, nebent jie manys, jog galima pokyčio nauda yra patraukli, o pokytis įmanomas (realistiškas). 5.Paliekamos kliūtys vizijos įgyvendinimui. Galimos problemos: organizacinė struktūra, siauros darbų kategorijos, neleidžiančios vykdyti kitokios veiklos, piniginės skatinimo sistemos gali iškelti dilemą ką rinktis: naują viziją ar asmeninius interesus. Viena gerai pastatyta kliūtis gali sužlugdyti visą pokytį. 6.Neplanuojama sistemiškai ir nekuriamos tarpinės pergalės. Daugelis žmonių nepasiryžę ilgam pokyčiui, nebent bus įkvepiantis įrodymas per 6-18 mėnesių, įrodantis pokyčių teisingą kryptį ar sėkmingą ėjimą link tikslo. 7.Per anksti paskelbiama pergalė. Nors švęsti pergales reikia, bet koks užsiminimas, kad darbas beveik baigtas didžiulė klaida. Kol pokyčiai nenugrimzdo giliai į kultūrą, kas gali užtrukti nuo 3 iki 10 metų, nauji veiksmai yra trapūs ir graso regresija. 8. Pokyčiai neįsišaknija kultūroje. Kol naujas elgesys nėra giliai įaugęs į socialines normas bei bendras vertybes, jis linkęs į regresiją kai tik pokyčio varomosios jėgos pašalinamos 37

38 Šis Kotter (1996) modelis telpa į klasikinį K. Lewin (1951) modelį, kur pirmi keturi žingsniai gali būti priskiriami atšildymo - iniciavimo fazei, 5-6 žingsniai pokyčio įgyvendinimo fazei, 7-8 žingsniai užšaldymo fazei. Pokyčiui tinkamo klimato sukūrimas Įdarbinti ir įgalinti visą organizaciją Tobulinti bei išlaikyti pokytį Užšaldymas Atšildymas Pokyčio būtinumas Suburti vedančią komandą Sukurti aiškią viziją Komunikuo t kol bus įtraukti darbuotojai Įgalinti darbuotojus veiklai Kurti Nepaleisti trumpalaikes pokyčio pergales Įtvirtint i pokytį 5 pav. Kotter 8 žingsnių bei Lewin 3 žingsnių modelių sąsaja C.Carnall (2007) pokyčių valdymo modelis Carnall (2007) pateikdamas savo pokyčių valdymo modelį akcentuoja tris pagrindinius veiksnius, kurie yra būtini efektyvaus pokyčio įgyvendinimui: pokyčio įsisąmonimas sugebėjimai, įgūdžiai reikalingi, pokyčio įgyvendinimui įsitraukimas į pokyčio vykdymo procesą. Autorius taip pat pabrėžė, siekiant, kad pokytis būtų sėkmingas asmenys dalyvaujantys pokyčio įdiegime turėtų pirmiausia patys suvokti pokyčio esmę, suprasti pokyčio tikslus, ir savo vaidmenį pokyčio įgyvendinime. Pokyčio suvokimas ir tikrumas yra esminiai dalykai sėkmingam pokyčio įgyvendinimui. Svarbu, kad žmonės tikėtų pokyčio sėkme ir pasitikėtų pokyčio iniciatoriais, nes tai viena iš perspektyvų, kuri inicijuoja žmones tinkamai veikti siekiant efektyvaus pokyčio įgyvendinimo. Kad, pokytis būtų sėkmingai įgyvendintas, pirmiausiai asmenys dalyvaujantys pokyčio procese turėtų turėti arba jiems turėtų būti padedama įgyti, 38

39 išsiugdyti tinkamus sugebėjimus, kad galėtų tinkamai atlikti naujas užduotis ir dirbti naujoje situacijoje. Žmonės turi jausti, kad jie galės susidoroti su nauja situacija ir, kad jie yra įtraukti į pokyčio įgyvendinimo procesą. Carnall (2007) pokytį apibrėžė kaip ciklišką procesą ir išskyrė tris pokyčio ciklo fazes: Pokyčio pradžia (pokyčio įsisąmonimas) šioje fazėje atpažįstamos ar išskiriamos problemos, sąlygojančios pokyčio būtinumą organizacijoje. Diagnozuojamos problemos, kurios taip pat sąlygoja organizacijoje pokyčio būtinumą. Apsvarstomas pokyčio įgyvendinimas, žvelgiama į patirtį kitų organizacijų. Pokyčio pradžios etape siekiama sukurti naują supratimą apie pasiekimus būsimo pokyčio. Pagrindinis tikslas šioje stadijoje pokyčio įsisąmonimas, nes pokyčio įsisąmonimas yra žingsnis į kitą stadiją. Sugebėjimų ugdymas (dėmesio sukoncentravimas) reikalingų pokyčio įgyvendinimui pirmoje stadijoje įsteigiama stebėjimo grupė kuri yra atsakinga už problemų atpažinimą organizacijoje ir pagrindinių požiūrių į pokytį suformavimą. Kita stadija vadinama naujų sugebėjimų formavimas. Jei pokyčio įgyvendinimui yra reikalingi nauji įgūdžiai, tai pirmiausia pastangos sutelkiamos naujų įgūdžių formavimui, ir bandoma juos įdiegti organizacijos viduje. Bandoma įsteigti (suformuoti) naujas komandas, palaikančias pokyčio įgyvendinimą, įgyvendinant pokytį atsižvelgiama į pokyčių lyderių nuomonę, ir kitų organizacijos narių nuomonę. Šioje stadijoje atliekami pilotiniai naujo pokyčio bandymai. Atsižvelgiama į kitų organizacijų diegusių anksčiau tą patį pokytį patirtį. Remiantis pirmaisiais pokyčio rezultatais bandoma pakoreguoti pokyčio programą. Daug dėmesio šioje stadijoje skiriama naujų idėjų ir naujo elgesio organizacijoje formavimui. Įsitraukimas į pokyčio vykdymo procesą tai ankstesnėse pokyčio proceso stadijose priimtų sprendimų ir veiksmų visuma apimanti tiek visą organizaciją, tiek atskirus jos padalinius. Šioje stadijoje svarbu darbuotojų, dalyvaujančių pokyčio diegimo procese, bendradarbiavimas. Tai siekiamo įgyvendinti pokyčio tikslo siekimas ir pasirinkto plano įgyvendinimas, apsirūpinimas visais reikalingais ištekliais, pasiruošimas netikėtumams, naujų struktūrų įdiegimas ir naujų įgūdžių taikymas, lanksti pokyčio diegimo kontrolė, nuolatinis personalo mokymasis, pripažinimo ir atlyginimų sistemos taikymas, sėkmingai įdiegto pokyčio sklaida.[48] Apibendrinant C. Carnall (2007) pokyčių valdymo modelį ir siejant jį su K. Lewin o išskirtomis pokyčių diegimo organizacijoje fazėmis, bei pokyčio iniciavimo, įgyvendinimo, įtvirtinimo fazėmis galima teigti, kad pokyčio įsisamonimas sutampa su pokyčio inicijavimo 39

40 faze, bei K. Lewin pokyčio atšaldymo faze. Sugebėjimų ugdymas ir įsitraukimas į pokyčio vykdymo procesą sutampa su įgyvendinimo ir K. Lewin perėjimo į naują būseną fazėmis bei pokyčio įtvirtinimo fazėmis. Atlikta mokslinės literatūros analizė apie pokyčių valdymo modelius ir remiantis pasirinkta penkių užsienio mokslininkų pokyčių valdymo modelių analize galima teigti, kad visuose analizuotose modeliuose išsiskiriama pokyčių valdymo veiksmų seka. Remiantis pasirinktais pokyčio valdymo modeliais, bei juose pateiktais veiksmais parengtas teorinis pokyčių valdymo modelis, kuris darbe taikomas kaip tyrimo metodikos pagrindas. Parengtame teoriniame pokyčių valdymo modelyje visi veiksmai, remiantis Fullan (2001) ir K. Lewin (1951) sugrupuoti į tam tikras pokyčio diegimo fazes (pokyčio inicjiavimą - atšaldymą, įgyvendinimą - perėjimą į naują būseną, įtvirtinimą institucionalizavimą užšaldymą) ir šiose fazėse pasirinkti veiksmai traktuotini kaip pagrindiniai sėkmingų pokyčių diegimo veiklos charakteristikos. 6 pav. Universalus pokyčių valdymo modelis Pokyčio inicijavimo fazėje išskirti šie veiksmai: pasak K. Lewin (1951) administracijos nuomonės viskas negerai skleidimas, pokyčių būtinumo organizacijoje žadinimas, 40

41 darbuotojams numatomų konkrečių veiksmų supratimas, suvokimas, svarbu vadovams kartu su personalu bendrauti ir kruopščiai aptarti visus veiksmus, veiksmų plano ruošimas. Pasak Carnall (2007) atpažįstamos ar išskiriamos problemos, sąlygojančios pokyčio būtinumą organizacijoje, sukuriamas naujas supratimas apie ateities situaciją po pokyčio įgyvendinimo. Pasak Bullock ir Batten (1985) suprantamas pokyčio poreikis, ieškoma pagalbos organizacijos išorėje planuojant pokytį, renkama informacija norint teisingai diagnozuoti problemą, numatomo pokyčio tikslo formulavimas, veiklos plano sudarymas, politinio pritarimo ir palaikymo įgijimas. Pasak Kotter (1996), pokyčio būtinumo organizacijoje skleidimas, pokyčių vykdymo grupės formavimas, aiškios vizijos kūrimas, kuri aiškinama darbuotojams. Pasak Beckhard ir Harris (1987) pokyčio iniciavimo fazei galima priskirti: išankstinę diagnozę, atotrūkio tarp dabarties ir ateities nustatymas, dabarties apibūdinimas, ateities numatymas. Pokyčio įgyvendinimo fazėje išskirti šie veiksmai: remiantis K. Lewin (1951) priimtų sprendimų įgyvendinimą, darbuotojų perorientavimą įgyvendinant pokyčių planą, personalo mokymą, naudojamasis konsultantų paslaugomis pokyčio agentų paslaugomis, svarbu darbuotojų supratimas apie pokyčių būtinybę ir savo vaidmenis vykdant pokyčius. Atviros ir aktyvios komunikacinės sistemos užtikrinimas, patiriamos pokyčio naudos skleidimas. Pasak Bullock ir Batten (1985) pokyčio procesų valdymas, vertinimas ir proceso koregavimas reikiamu laiku. Pasak Beckhard ir Harris (1987) konkrečiai nusakoma kas ką ir iki kada turi padaryti, įvykdyti, kaip bus paskirstyti darbai, ar tai bus vykdoma centralizuotai, ar skatinimo sistemos taikymas (ne tik piniginiai apdovanojimai). Pasak Carnall (2007) naujų įgūdžių formavimas, pilotiniai naujo pokyčio bandymai, žvelgimas į kitų organizacijų diegusių anksčiau tą patį pokytį patirtį. Remiantis pirmaisiais pokyčio rezultatais bandoma pakoreguoti pokyčio programą. Apsirūpinimas visais reikalingais ištekliais, pasiruošimas netikėtumams, naujų struktūrų įdiegimas ir naujų įgūdžių taikymas, lanksti pokyčio diegimo kontrolė, nuolatinis personalo mokymasis, pripažinimo ir atlyginimų sistemos taikymas, sėkmingai įdiegto pokyčio sklaida. Institucionalizavimo (įtvirtinimo) fazėje pasak K. Lewin (1951) galima išskirti šiuos veiksmus: padarinių suvokimas, veiklos procesų įteisinimas, skatinimo sistemos taikymas, informacijos apie pokytį sklaida, informacijos parodančios, kad naujoji strategija ir sprendimai yra veiksmingi platinimas. Pasak Beckhard ir Harris (1987) pokyčio įvertinimas ir kontrolė. Pasak Bullock ir Batten (1985) naujo elgesio skatinimas grįžtamojo ryšio ir atlyginimų pagalba, palaipsniškas konsultantų atsisakymas, darbuotojų ir vadovų mokymas palaikyti ir gerinti, 41

42 įgyvendinti pokyčius, sėkmingo pokyčio patirties sklaida visoje organizacijoje. Pasak Kotter (1996), nustatomas ryšys tarp naujų veikimo būdų ir organizacijos sėkmės bei sukuriamos priemonės, užtikrinančios tolimesnį vystimąsi ir sėkmingą veiklą. Apjungiami veiklos pagerinimai ir sukuriami didesni pokyčiai nuolat vertinama ir atsisakoma pokyčių realizavimo būdų, struktūrų ir procedūrų, nesiderinančių su vizija. 42

43 2. TYRIMO METODIKA 2.1. Tyrimo eiga ir imtis Tyrimas vyko nuo 2010m. sausio 29d. iki 2010m. vasario 19d. A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose. Tyrime dalyvavo apklausoje sutikę dalyvauti A pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros darbuotojai (bendrosios praktikos slaugytojos, gydytojai, skyrių ir administratoriai, skyrių ir įstaigų vadovai). Prieš pateikiant anonimines anketas su abiejų įstaigų vadovais ir direktoriaus pavaduotojomis slaugai buvo aptartas apklausos tikslas, esmė ir anketos klausimai, garantuotas įstaigų ir darbuotojų anonimiškumas (gauti duomenys bus pateikiami tik šiame darbe apibendrintai, neįvardijant konkrečios įstaigos). Anketos pavyzdys 1 priede. Kiekvienos įstaigos vadovas, prieš pateikiant anketas informavo savo darbuotojus apie planuojamą tyrimą, bei gavo savo darbuotojų sutikimą dalyvauti tyrime, apie dešimtadalis darbuotojų tyrime atsakė dalyvauti, daugiau kaip dešimtadalis darbuotojų tyrime dalyvavo nenoriai, tačiau anketas užpildė. Nenorą dalyvauti tyrime darbuotojai motyvavo dideliu užimtumu. Įstaigų vadovai pasirašydami, parengtą sutikimo formą, sutiko, kad tyrimas vyktų jo vadovaujamoje įstaigoje. Atliekant tyrimą buvo išdalinta 227 anketų. Sugrįžo 184 anketos, iš kurių 18 buvo netinkamos tolesniam tyrimui (blogai ar nepilnai užpildytos). Statistinėje analizėje buvo naudota 166 pilnai užpildytų anketų. Tyrimo imtis: atliekant tyrimą A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje dirbo 21 bendrosios praktikos slaugytoja, ir 12 gydytojų. Iš A PSPĮ sugrįžo 32 anketos (20 - anketų iš BPS, 12 iš gydytojų). Atliekant tyrimą B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje tyrimo metu dirbo 124 bendrosios praktikos slaugytojos, 53 gydytojai, 9 slaugos administratorės, 7 skyrių vadovai. Iš B ASPĮ pilnai užpildytų anketų grįžo 134; 97 anketos - iš bendrosios praktikos slaugytojų, 21 anketa - iš gydytojų, iš slaugos administratorių 9 anketos, iš skyrių vadovų 7 anketos. 43

44 6 lentelė. A PSPĮ klausimynų grįžtamumas. Bendrosios praktikos slaugytojos Gydytojai Viso Tyrimo metu darbuotojų dirbo Išdalinta anketų Tinkamai užpildytų anketų grįžtamumas proc. 7 lentelė. B ASPĮ klausimynų grįžtamumas. Bendrosios praktikos slaugytojos Gydytojai Slaugos administratorės Vadovai Viso Tyrimo metu darbuotojų dirbo Išdalinta anketų Tinkamai užpildytų anketų grįžtamumas proc. Tyrimo metu A PSPĮ ir B ASPĮ bendrai dirbo 226 darbuotojai, buvo išdalinta 227 anketų, tyrimo pabaigoje grįžo 166 (73proc.) tinkamai užpildytų anketų, kurios buvo naudojamos statistinei analizei. Pasirinkta tyrimo imtis ir klausimyno grįžtamumo procentas leidžia teigti, kad šio tyrimo išvados yra reprezentatyvios tirtoms įstaigoms, kadangi tai atitinka 95 proc. patikimumo ir 5 procentų sklaidos intervalo reikalavimus, kurie taikytini socialiniuose moksluose. 44

45 2.2. A PSPĮ ir B PSPĮ pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumento metodologinis pagrįstumas Tyrimo duomenims apdoroti buvo pasirinktas faktorinės analizės metodas. Šiuo metodu buvo siekiama: 1) validuoti tyrimo instrumentą ir 2) faktorių pagalba išryškinti A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose taikomus pokyčio valdymo modelius. Gauti anketose atsakymai buvo užkoduoti ir perkelti į kompiuterinių statistinių programų paketo SPSS for Windows 13. elektronines lenteles. Siekiant validuoti pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų tyrimo instrumentą, buvo atlikta faktorinė analizė, leidusi išskirtų faktorinių svorių reikšmių pagalba pamatyti teiginių validumą konstrukto viduje bei juos vienijančius latentinius faktorius. Tačiau ne visuomet duomenims yra taikytina faktorinė analizė, todėl ji buvo atliekama faktorinės analizės logiką atitinkančiais etapais: 1. duomenų patikrinimas, ar jie tinka faktorinei analizei; 2. faktorių išskyrimas; 3. faktorių sukimas ir interpretavimas. Duomenų patikrinimas, ar jie tinka faktorinei analizei. Atlikus Kaizerio Mejerio Olkino matą, buvo nustatyta, ar kintamieji (o kartu ir duomenys) tinka faktorinei analizei. Remiantis mokslinėje literatūroje (Čekanavičius, Murauskas, 2001) nustatytomis KMO reikšmių gradacijomis: 0,9 < KMO faktorinė analizė puikiai tinka; 0,8 < KMO 0,9 gerai tinka; 0,7 < KMO 0,8 tinka; 0,6 < KMO 0,7 tinka pakenčiamai; 0,5 < KMO 0,6 tinka blogai; KMO < 0,5 faktorinė analizė nepriimtina. Atlikus faktorinę duomenų analizę, A-pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje, KMO rodiklis - 0,724 duomenys faktorinei analizei tinka pakenčiamai. Atlikus Bartlett sferiškumo testą A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje, buvo gautas kriterijus = 376,697; p =0, lentelė. KMO ir Bartlett o testas KAISER-MEYER-OLKIN 0,724 Bartelto sferiškumo 376,697 Testas 0,000 Atlikus faktorinę duomenų analizę, B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, KMO rodiklis 0,811duomenys faktorinei analizei tinka. Atlikus Bartlett sferiškumo testą antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, buvo gautas kriterijus = 1446; p =0,

46 9 lentelė. KMO ir Bartlett o testas KAISER-MEYER-OLKIN 0,811 Bartelto sferiškumo 1446 Testas 0,000 Faktorių išskyrimas. Šiame etape buvo naudojamas pagrindinių komponenčių analizės metodas. Šis metodas leidžia paaiškinti suminę (bendrąją) kintamųjų dispersiją (Buhl, Zofel, 2001). Bendroji kintamųjų dispersija suteikia informacijos apie reikšmių sklaidą. Atlikus Comunalities testą, buvo gauti pradinių kintamųjų bendrumai pradinių kintamųjų variacijų dalys, sąlygojamos (paaiškinamos) bendrųjų faktorių. Kaip teigia Čekanavičius, Murauskas (2001), paprastai yra sakoma, kad atrinktose pagrindinėse komponentėse išliko pakankamai daug informacijos apie kintamąjį, jeigu jo bendrumas ne mažesnis kaip 0,20. Mūsų atveju, atlikus šį matavimą, kintamųjų bendrumas svyravo nuo 0,401 iki 0,947. Tai leidžia teigti, kad pagrindinėse komponentėse liko pakankamai daug informacijos apie kintamuosius. Neribojome faktorių skaičiaus (nors faktorių skaičiaus ribojimas taip pat yra galimas), nes šios bendros viso (53 teiginiai) pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumų bloko faktorinės analizės tikslas buvo sutankinti pirminį kintamųjų skaičių, ieškant klausimyno validumo įrodymų.[50,51] Todėl, išskiriant pirminius faktorius, remiantis SPSS programoje įvedėme reikšmės koeficientą = 1, leidžiantį atrinkti faktorius, kurie yra tinkami tolimesnei analizei. Tai reiškia, kad, atlikus pagrindinių komponenčių analizę, bus atrinkti tik tie faktoriai, kurių reikšmės bus didesnės už 1 Šio tyrimo duomenų analizės atveju, atlikus pagrindinių komponenčių analizę, išskirta 10 faktorių, A-pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje, kurių reikšmės buvo didesnės už 1. Šie faktoriai paaiškino 69 proc. visų kintamųjų sklaidos. Tyrimo duomenų analizės atveju, atlikus pagrindinių komponenčių analizę, B-antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, kurių reikšmės buvo didesnės už 1. Šie faktoriai aiškino 65 proc. visų kintamųjų sklaidos. Faktorių sukimas ir interpretavimas. Faktorių sukimo tikslas yra supaprastinti faktorinių svorių matricos struktūrą. Tam naudojant jau turimą pagrindinių komponenčių analizės metu gautą matricą, buvo taikomas Varimax metodas su Kaizerio normalizacija. Pasuktos komponentų matricos (Rotated Component Matrix) analizė parodė, kad klausimyno bloko kintamųjų statistinis sąryšis su faktoriais ir grupavimasis jų viduje pasirodė teoriškai prasmingas. Pažymėtina, kad buvo gautos gana aukštos įvairių kategorijų reikšmės. 46

47 Atkreiptinas dėmesys į gana aukštas kintamųjų koreliacijas su ekstrahuotais faktoriais. Tai liudija koreliacijos koeficiento reikšmių svyravimo ribos: 0,40<r<0,95. Tai rodo, kad sudarytos kategorijos yra tinkamos, kadangi tenkina konstrukto validumo (contsruct validity) metodologinę normą. Šis konstruktas buvo pakankamai didelis. Atlikus faktorinę analizę, pavyko sudaryti interpretacijos požiūriu prasmingą 10 faktorių modelį A pirminėje ir 10 faktorių modelį B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje, kuris sutankino 53 pirminius kintamuosius (N=166). Faktorių prasmingumas atsiskleidė lyginant išskirtus faktorius ir juose esančias kategorijas su teorinio konstrukto modeliu. 47

48 3. REZULTATAI 3.1 A Pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų demografinės charakteristikos Atliekant tyrimą buvo apklausti 166 A pirminės ir B antrinės sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojai. A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje apklausti 32 (19,3 proc.) darbuotojai, B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje 134 (80,7 proc.) darbuotojų ,5 68, ,5 A-PSPĮ 0 21,6 B-ASPĮ 9,7 Aukšyesnysis Aukštasis universitetinis Aukštasis neuniversitetinis 7 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje didžioji dalis respondentų turėjo aukštesnįjį išsilavinimą (62,5 proc.), daugiau kaip trečdalis respondentų turėjo aukštąjį universitetinį išsilavinimą (37,5 proc.). B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje taip pat didžioji dalis respondentų turėjo aukštesnįjį išsilavinimą (68,7 proc.), mažiau kaip ketvirtadalis turėjo aukštąjį universitetinį išsilavinimą (21,6 proc.), mažiau kaip dešimtadalis turėjo aukštąjį neuniversitetinį išsilavinimą (9,7 proc.). Galima teigti, kad daugiausia respondentų turėjo aukštesnįjį išsilavinimą, bei aukštąjį universitetinį išsilavinimą. 48

49 80 62,5 72, ,5 15,7 5,2 6,7 0 Vadovai Gydytojai A-PSPĮ B-ASPĮ Slaugos administratorės Bendrosios praktikos slaugytojos 8 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigas A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje didžiąją dalį respondentų sudarė bendrosios praktikos slaugytojos (62,5 proc.), ir daugiau kaip trečdalis respondentų buvo gydytojai (37,5 proc.). B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje taip pat didžioji dalis respondentų buvo bendrosios praktikos slaugytojos (72,4 proc.), 15,7 proc. respondentų sudarė gydytojai, mažiau kai dešimtadalis respondentų buvo 5,2 proc. įstaigų ir skyrių vadovai ir 6,7 proc. įstaigos ar skyriaus slaugos administratorės. Todėl galima teigti, kad dauguma respondentų buvo bendrosios praktikos slaugytojos, bei gydytojai ,6 54, ,8 6,3 9,4 1,5 3 20,1 20,9 0 A-PSPĮ B-ASPĮ iki 5 metų 5-10 metų metų metų daugiau kaip 20 metų 9 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo patirtį 49

50 Tiek A-pirminėje tiek B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose dauguma respondentų turėjo daugiau kaip 20 metų darbo patirtį ( A PSPĮ 65,6 proc.; B ASPĮ 54,5 proc.). Abiejose įstaigose mažiau kaip ketvirtadalis respondentų turėjo metų darbo patirtį ( A PSPĮ 18,8 proc.; B ASPĮ 20,9 proc.). B ASPĮ metų darbo patirtį turėjo 20,1 proc. respondentų, A PSPĮ mažiau kaip dešimtadalis 9,4 proc. respondentų turėjo metų darbo patirtį. A PSPĮ 6,3 proc. respondentų turėjo 5-10 metų patirtį, B ASPĮ 5-10 metų darbo patirtį turėjo 3 proc. respondentų, B ASPĮ tik 1,5 proc. respondentų turėjo iki 5 metų darbo patirtį. Todėl galima daryti išvadą, kad didžiausia dalis respondentų turėjo daugiau kaip 20 metų, bei nuo 15 iki 20 metų darbo patirtį. 3.2 Pokyčių valdymo modelių taikymo ypatumai A pirminėje ir B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigose Pokyčio inicijavimas A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje Pagal pasirinktą tyrimo duomenų apdorojimo logiką buvo išskirti A PSPĮ pokyčio inicijavimo fazėje keturi faktoriai, kaip ir teoriniame pokyčių valdymo modelyje - iniciavimo fazėje. Atlikus A PSPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F1 10 lentelė. planuojamo pokyčio vizijos pateikimas, užduočių ir veiksmų numatymas darbuotojams Kategorijų pavadinimai L Pateikiama planuojamo pokyčio vizija (16) 0,85 Pokyčio iniciatoriai išaiškina organizacijos darbuotojams kas pasikeis po pokyčio įgyvendinimo(9) 0,84 Pokyčio vizija jums pateikiama suprantamai (17) 0,80 Paskiriamos konkrečios užduotys kiekvienam darbuotojui (15) 0,75 Numatomi kiekvienam darbuotojui konkretūs veiksmai (14) 0,73 Informaciją apie planuojamą pokytį pateikia vadovai įstaigos susirinkimų metu (10) 0.65 Į pirmąjį faktorių pateko 6 teiginiai, interpretuojant šį faktorių galima teigti, kad pokyčio inicijavimo metu vadovai įstaigos susirinkimų metu pateikia planuojamo pokyčio viziją, paskiria konkrečias užduotis, veiksmus darbuotojams, taip pat išaiškina organizacijos darbuotojams kas pasikeis po pokyčio įgyvendinimo organizacijoje. Lyginant šį faktorių su teoriniu tyrimo modeliu, galima pastebėti, kad į jį pateko 2 teiginiai (16, 17) iš planuojamo pokyčio vizijos 50

51 kūrimo bloko, 1 teiginys (9) iš pokyčio iniciavimo, organizacijos situacijos analizės bloko, ir 3 teiginiai (10, 14, 15) iš pokyčio įgyvendinimo plano ruošimo ir informacijos platinimo apie planuojamą pokytį bloko. Šį faktorių sąlyginai galima vadinti planuojamo pokyčio vizijos pateikimas, užduočių ir veiksmų numatymas. F1 faktorių būtų galima sieti su teorinio modelio pokyčio iniciavimo fazės pokyčio įgyvendinimo plano ruošimo, darbuotojų vaidmenų numatymo ir informacijos platinimo apie planuojamą pokytį bloku. Į šį faktorių patekę teiginiai apie planuojamo pokyčio viziją bei pokyčių iniciatorių išaiškinimą kas pasikeis po pokyčio įgyvendinimo leidžia daryti išvadą, kad A PSPĮ ruošiant pokyčio planą ne tik numatomi veiksmai, užduotys ir vaidmenys darbuotojams, bet ir pateikiama planuojamo pokyčio vizija bei išaiškinama situacija organizacijoje po pokyčio įgyvendinimo. Atlikus A PSPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F2 11 lentelė. pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai Kategorijų pavadinimai L Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į personalo darbo patirtį šioje įstaigoje (2) 0,94 Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į personalo išsilavinimą (3) 0,92 Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į santykius su kolegomis ir vadovais (4) 0,79 Jūsų organizacijoje įvardijamos problemos lemiančios pokyčio atsiradimą (7) 0,61 Antrajame faktoriuje, kurį sąlyginai galima pavadinti pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai, pirmieji du teiginiai faktoriaus viduje koreliavo labai glaudžiai (svorių reikšmės 0,94 ir 0,92). Kiti du teiginiai turėjo mažesnes faktorių svorių reikšmes ir su pirmaisiais faktoriais koreliavo ne taip glaudžiai. Todėl interpretuojant F2 faktorių galima daryti išvadą, kad formuojant pokyčio vykdymo grupes labai svarbu personalo darbo patirtis ir personalo išsilavinimas, mažiau svarbu personalo santykiai su vadovais ir kolegomis. Taip pat galima teigti, kad formuojant pokyčio vykdymo grupes įvardijamos ir problemos lemiančios pokyčio atsiradimą organizacijoje. Į šį faktorių pateko 3 teiginiai (2, 4, 3) iš darbuotojų atrankos pokyčio vykdymui bloko ir 1 teiginys (7) iš organizacijos situacijos analizės bloko. Šį faktorių labiausiai galima būtų sieti su teorinio modelio pokyčio - iniciavimo fazės pokyčio vykdymo grupių formavimas, darbuotojų atranka pokyčio vykdymui bloku, tai, kad į šį faktorių pateko teiginys apie problemų įvardijimą organizacijoje tik leidžia daryti prielaidą, kad formuojant pokyčio vykdymo grupes darbuotojai atrenkami, ir pagal tai kaip ar kiek jie suvokia problemas organizacijoje. 51

52 Atlikus A PSPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F3 12 lentelė. pokyčio inicijavimo ypatumai Kategorijų pavadinimai L Vadovai apsvarsto situaciją kas negerai, Jūsų įstaigoje, kartu su darbuotojais(8) 0,42 Jūsų organizacijoje pokyčio iniciatoriai būna vadovai(5) 0,80 Jūsų organizacijoje formuojamos grupės pokyčio vykdymui(1) 0,65 Jūsų organizacijoje pokyčio iniciatoriais būna personalas (6) 0,64 F3 faktorius artimas teoriniam modeliui, nes į šį faktorių pateko 3 teiginiai (8, 5, 6) iš organizacijos situacijos analizės ir pokyčio iniciavimo bloko ir tik 1 teiginys (1) iš pokyčio vykdymo grupių formavimo bloko. Šį faktorių sąlyginai galima pavadinti pokyčio inicijavimo ypatumai. Tai, kad į šį faktorių pateko teiginys apie pokyčio vykdymo grupių formavimą tik suteikia papildomos informacijos, kad A PSPĮ vadovai kartu su personalu aptaria problemas organizacijoje, personalas ar vadovai inicijuoja pokytį, ir siekiant išspręsti iškilusias problemas formuojamos pokyčio vykdymo grupės. Atlikus A PSPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F4 13 lentelė. informacijos sklaida apie planuojamą pokytį Kategorijų pavadinimai L Informaciją apie planuojamą pokytį sužinote iš savo kolegų (11) 0,79 Inicijuojant pokytį atskleidžiamas kiekvieno darbuotojo vaidmuo (13) 0,69 Informacija apie planuojamą pokytį pateikiama skelbimų lentoje (12) 0,60 Ketvirtame faktoriuje teiginiai susigrupavo taip, kaip ir teoriniame modelyje visi teiginiai iš informacijos platinimo apie planuojamą pokytį ir pokyčio įgyvendinimo plano ruošimo bloko. Todėl galima teigti, kad darbuotojai savo vaidmenis planuojamame pokyčio įgyvendinimo plane sužino iš kolegų arba skelbimų lentoje. Ketvirtą faktorių sąlyginai galima būtų pavadinti informacijos sklaida apie planuojamą pokytį. Organizacijos situacijos analizė Pokyčio iniciavimas (vadovai, darbuotojai) Pokyčio vykdymo grupių formavimas Darbuotojų atranka pokyčio vykdymui Pokyčio inicijavimas Planuojamo pokyčio vizijos kūrimas Pokyčio įgyvendinimo plano ruošimas Darbuotojų vaidmenų numatymas Informacijos platinimas apie pokytį 10 pav. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje 52

53 Apibendrinant, A PSPĮ, pokyčių valdymo - iniciavimo fazės, faktorinės analizės duomenis galima teigti, kad atlikus faktorinę analizę buvo išskirti keturi faktoriai, kaip ir teoriniame pokyčių valdymo modelyje - pokyčio iniciavimo fazėje. Faktorinių svorių reikšmės faktorių viduje pakankamai aukštos nuo 0,94 iki 0,61, todėl interpretuoti faktorius ir sieti juos su teoriniais pokyčio iniciavimo fazės blokais nebuvo sudėtinga. Teiginiai, kurie pateko į faktorius iš skirtingų teorinio modelio iniciavimo fazės blokų, tik praplėtė prasmingo interpretavimo galimybes. A PSPĮ pokyčio inicijavimas specifiškas tuo, kad vadovai kartu su personalu apsvarstę kas negerai organizacijoje įstaigos susirinkimų metu inicijuoja pokytį (arba pokytį inicijuoja darbuotojai), taip pat išaiškinama darbuotojams kas pasikeis organizacijoje po pokyčio įgyvendinimo, formuojamos pokyčio vykdymo grupės, atrenkami darbuotojai pokyčio vykdymui, susirinkimų metu pateikiama planuojamo pokyčio vizija, numatomi darbuotojų veiksmai ir užduotys pokyčio įgyvendinimo plane t.y. ruošiamas pokyčio įgyvendinimo planas. Išanalizavus gautą A PSPĮ pokyčių valdymo modelį iniciavimo fazėje ir lyginat jį su teorinio pokyčio valdymo modeliu inicijavimo fazėje galima teigti, kad abi fazės (tiek teorinė, tiek A PSPĮ) pakankamai glaudžiai siejosi. Gautas faktorius pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai sutapo su teorinio pokyčio valdymo modelio iniciavimo fazės pokyčio vykdymo grupių formavimas bloku, taip pat labai glaudžiai sutapo ir faktorius informacijos sklaida apie planuojamą pokytį su teorinio modelio informacijos platinimo apie planuojamą pokytį ir pokyčio įgyvendinimo plano ruošimo bloku. Pakankamai glaudžiai siejosi ir faktorius pokyčio inicijavimo ypatumai su teorinio modelio organizacijos situacijos analizės ir pokyčio iniciavimo bloku (į šį faktorių pateko tik vienas skirtingas teiginys iš pokyčio vykdymo grupių formavimo bloko. Gautame faktoriuje planuojamo pokyčio vizijos pateikimas, užduočių ir veiksmų numatymas darbuotojams pateko daugiausia skirtingų teiginių, tačiau tai tik suteikė papildomos informacijos apie pokyčio iniciavimo specifiką A PSPĮ. Pokyčio įgyvendinimas A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje Pagal pasirinktą tyrimo duomenų apdorojimo logiką buvo išskirti A PSPĮ pokyčio įgyvendinimo fazėje keturi faktoriai, kaip ir teoriniame pokyčių valdymo modelyje - įgyvendinimo fazėje. 53

54 Atlikus A PSPĮ įgyvendinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F5 14 lentelė. pokyčio įgyvendinimo plano sklaida Kategorijų pavadinimai L Jums pateikiamas išsamus pokyčio įgyvendinimo planas (18) 0,89 Atskleidžiama diegiamo pokyčio nauda organizacijai (34) 0,87 Pateiktame pokyčio įgyvendinimo plane nuosekliai išdėstoma numatomų veiksmų seka (22) 0,86 Atskleidžiami diegiamo pokyčio minusai/patirti nuostoliai (35) 0,84 Pokyčio įgyvendinimo planas ruošiamas pasitarus su personalu (19) 0,83 Pateiktame pokyčio įgyvendinimo plane aiškiai apibrėžtas kiekvieno darbuotojo vaidmuo (21) 0,80 Atskleidžiama, kas pasikeis Jūsų įstaigoje kai pokytis bus įgyvendintas (23) 0,77 Jūsų įstaiga sėkmingo pokyčio informacija dalijasi su kitomis organizacijomis (33) 0,67 Pokyčio įgyvendinimo etape vyksta personalo mokymai, susiję su diegiamu pokyčiu (26) 0,67 Informacija apie vykstančio pokyčio sėkmę/nesėkmę pateikiama įstaigos/skyriaus susirinkimų metu (36) 0,64 Į penktąjį faktorių sukrito daugiausia teiginių net 10. Į šį faktorių pateko 5 teiginiai iš pokyčio įgyvendinimo plano vykdymo bloko, 4 teiginiai iš pokyčio sklaidos bloko, 1 teiginys iš žvelgimas į kitų organizacijų patirtį bloko. Šį faktorių sąlyginai galima pavadinti pokyčio įgyvendinimo plano sklaida. Faktorių svorių reikšmės pakankamai aukštos ir net šešios iš jų (L0,89; L0,87; L0,86; L0,84;L0,83;L0,80; L0,77) labai glaudžios. Dvi kategorijos (L0,67) net vienodos, ir viena kategorija (L0,64) ne taip glaudžiai siejasi su pirmaisiais dviem kategorijų blokais. Tačiau dėl to šis faktorius prasmingumo nepraranda. Interpretuojant šį faktorių galima teigti, kad organizacijoje pateikiamas nuoseklus pokyčio įgyvendinimo planas, kuris ruošiamas pasitarus su personalu, pateiktame plane numatomi konkretūs veiksmai, vaidmenys darbuotojams. Taip pat išaiškinama kas pasikeis, po pokyčio įgyvendinimo organizacijoje. Informacija apie vykstančio pokyčio sėkmę/nesėkmę pateikiama įstaigos susirinkimų metu, bei vyksta personalo mokymai susiję su diegiamu pokyčiu. Lyginant F5 faktorių su teorinio modelio pokyčio - įgyvendinimo faze šis faktorius labiausiai sutaptų su pokyčio įgyvendinimo plano pateikimas ir vykdymas bloku, į F5 faktorių patekę teiginiai iš pokyčio sklaidos bloko suteikia papildomai informacijos, kad A PSPĮ diegiant pokytį nuolatos vertinama pokyčio nauda bei nuostoliai organizacijai, bei informacija apie pokyčio diegimo pliusus ir minusus dalijamasi su kitomis organizacijomis. 54

55 Atlikus A PSPĮ įgyvendinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F6 15 lentelė. personalo ugdymo svarba pokyčio diegimo etape Kategorijų pavadinimai L Informaciją apie vykstančio pokyčio sėkmę/nesėkmę sužinote įstaigos skelbimų lentoje (39) 0,87 Mokymus reikalingus pokyčio įgyvendinimui vykdo Jūsų įstaigos/skyriaus vadovas (27) 0,63 Mokymus reikalingus pokyčio įgyvendinimui vykdo Jūsų kolegos (28) 0,57 Pokyčio įgyvendinimo metu skatinamas personalas (40) 0,56 F6 faktoriuje pateko 2 teiginiai (28, 27) iš personalo ugdymo bloko, vienas teiginys (39) iš pokyčio sklaidos bloko ir vienas teiginys (40) iš personalo skatinimo bloko. Dviejų faktorinių svorių reikšmės šiame faktoriuje gana glaudžiai susijusios (L 0,57; L 0,56), kitų dviejų faktorių svorio reikšmės koreliavo, faktoriaus viduje ne taip glaudžiai (L0,87; L0,63), todėl galima daryti išvadą, kad pokyčio įgyvendinimo metu mokymus reikalingus pokyčio įgyvendinimui vykdo įstaigos vadovas ar kolegos ir mokymų metu personalas skatinamas, taip pat pateikiama vykdomo pokyčio sėkmė ar nesėkmė, mokymų metu, įstaigos skelbimų lentoje. Šį faktorių sąlyginai galima pavadinti personalo ugdymo svarba pokyčio diegimo etape. Šeštą faktorių būtų galima sieti su teorinio modelio - įgyvendinimo fazės personalo ugdymo bloku, tai kad į šį faktorių pateko teiginys apie personalo skatinimą, tik leidžia daryti prielaidą, kad A PSPĮ personalo mokymų metu, diegiant pokytį personalas skatinimas, taip pat galima teigti, kad informacija apie diegiamo pokyčio sėkmę pateikiama įstaigos skelbimų lentoje. Atlikus A PSPĮ įgyvendinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F7 16 lentelė. konsultantų poreikis Kategorijų pavadinimai L Jūsų organizacija atsižvelgia į kitų organizacijų patirtį diegusių panašų pokytį (30) 0,82 Jūsų organizacija konsultuojasi su kitomis organizacijomis diegusiomis panašų pokytį (31) 0,78 Pokyčio įgyvendinimo planą pateikia vadovai (20) 0,56 Jūsų įstaiga naudojasi konsultantų paslaugomis, diegiant pokytį (32) 0,56 F7 faktoriuje teiginiai susigrupavo teoriškai prasmingai. Faktoriaus prasmingumą parodo jo ryšys su teoriniu modeliu, į šį faktorių pateko 3 teiginiai iš žvelgimas į kitų organizacijų patirtį bloko ir vienas teiginys iš pokyčio įgyvendinimo plano pateikimas, vykdymas bloko, tai suteikia papildomos informacijos, kad įstaigos vadovai prieš pateikdami pokyčio įgyvendinimo planą remiasi kitų organizacijų patirtimi diegusiomis panašų pokytį, konsultuojasi su pokyčio konsultantais. F7 faktorių sąlyginai galima pavadinti konsultantų poreikis. 55

56 Atlikus A PSPĮ įgyvendinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F8 17 lentelė. pokyčio konsultantų mokymai Kategorijų pavadinimai L Mokymai reikalingi pokyčio įgyvendinimui vyksta paskaitų/seminarų metu (26) 0,86 Mokymus reikalingus pokyčio įgyvendinimui vykdo pokyčio konsultantai (29) 0,80 Informacija apie vykstančio pokyčio sėkmę/nesėkmę nepateikiama (38) 0,63 F8 faktorių sąlyginai galima vadinti pokyčio konsultantų mokymai. Interpretuojant F8 faktorių galima daryti išvadą, kad diegimo pokyčio mokymai vyksta paskaitų seminarų metu ir mokymus vykdo pokyčio konsultantai, tačiau informacija apie pokyčio sėkmę ar nesėkmę nepatiekiama. Į šį faktorių pateko 2 teiginiai (26, 29) iš personalo ugdymo bloko ir vienas teiginys (38) iš pokyčio sklaidos bloko. Lyginant šį faktorių su teoriniu pokyčio įgyvendinimo modeliu F8 faktorius labiausiai sutampa su personalo ugdymo bloku, į šį faktorius patekęs papildomas teiginys (38) leidžia teigti, kad A PSPĮ pokyčio įgyvendinimo metu personalo mokymus vykdo pokyčio konsultantai, tačiau informacija apie tai, kaip sekasi diegti pokytį nepateikiama. Nuoseklus pokyčio plano vykdymas Pokyčio sklaida Pokyčio įgyvendinimas Personalo ugdymas Žvelgimas į kitų organizacijų patirtį Skatinimo sistemos taikymas 11 pav. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įgyvendinimo fazėje Apibendrinant A PSPĮ pokyčių valdymo įgyvendinimo fazės, faktorinės analizės duomenis buvo išskirti taip pat keturi faktoriai, į vieną iš faktorių (F5) pateko net 10 teiginių, iš skirtingų teorinio modelio blokų. Faktorinių svorių reikšmės faktorių viduje taip pat pakankamai aukštos (nuo 0,89 iki 0,56) ir glaudžiai tarpusavyje siejasi. Pokyčio įgyvendinimo etape galima būtų išskirti, tai kad įstaiga diegdama pokytį konsultuojasi su kitomis įstaigomis, naudojasi konsultantų paslaugomis personalo apmokymui, pateikia išsamų pokyčio įgyvendinimo planą darbuotojams, bei pokyčio įgyvendinimo metu personalas skatinamas. Lyginant A PSPĮ 56

57 pokyčio valdymo modelį įgyvendinimo fazėje su teorinio pokyčio valdymo modelio įgyvendinimo faze galima teigti, kad šios fazės taip pat pakankamai glaudžiai siejasi. A-PSPĮ pokyčio įgyvendinimo fazės metu glaudžiausiai siejasi faktorius pokyčio konsultantų mokymai su teorinio pokyčio valdymo modelio įgyvendinimo fazės personalo ugdymo bloku, taip pat su teoriniu modeliu gana glaudžiai siejasi faktorius konsultantų poreikis su žvelgimas į kitų organizacijų patirtį bloku, į likusius du faktorius pokyčio įgyvendinimo plano sklaida ir personalo ugdymo svarba pokyčio diegimo etape pateko daugiausia skirtingų teiginių iš skirtingų teorinio modelio įgyvendinimo fazės blokų. Pokyčio įtvirtinimas A pirminėje sveikatos priežiūros įstaigoje Pagal pasirinktą tyrimo duomenų apdorojimo logiką buvo išskirti A PSPĮ pokyčio įtvirtinimo fazėje - du faktoriai, teoriniame pokyčių valdymo modelyje - įtvirtinimo fazėje išskirti trys faktoriai. Atlikus A PSPĮ įtvirtinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F9 18 lentelė. įgyvendinto pokyčio naudos/žalos įvertinimas Kategorijų pavadinimai L Ar vertinama įdiegto pokyčio nauda organizacijai? (46) 0,90 Ar vertinami įdiegto pokyčio minusai/patirti nuostoliai? (47) 0,86 Siekiant išspręsti problemas susijusias su pokyčio įtvirtinimu konsultuojamasi su kitomis įstaigomis (45) 0,85 Įgyvendinus pokytį vadovai kartu su darbuotojais aptaria iškilusias problemas(42) 0,67 Devintame faktoriuje, kurį sąlyginai galima būtų pavadinti įgyvendinto pokyčio naudos/žalos įvertinimas, faktorinių svorių reikšmės pakankamai aukštos - nuo 0,90 iki 0,67. Pirmieji trys teiginiai faktoriaus viduje koreliavo labai glaudžiai, todėl galima daryti išvadą, kad įvertinus įdiegto pokyčio naudą/žalą konsultuojamasi su kitomis organizacijomis, ir problemas susijusias su įgyvendintu pokyčiu vadovai aptaria kartu su personalu. Lyginat šį faktorių su teorinio modelio pokyčio įtvirtinimo faze, F9 faktorius sutampa tiek su pokyčio vertinimo bloku - du teiginiai (46, 47), tiek su problemų analizės bloku - du teiginiai (45, 42). Atlikus A PSPĮ įtvirtinimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F10 19 lentelė. įgyvendinto pokyčio problemų sprendimas Kategorijų pavadinimai L Problemas susijusias su pokyčio įtvirtinimu sprendžia tik personalas dalyvavęs pokyčio diegime (44) 0,80 Problemas susijusias su pokyčio įtvirtinimu sprendžia tik vadovai (43) 0,85 Šį faktorių sąlyginai galima būtų pavadinti įgyvendinto pokyčio problemų sprendimas. F10 faktoriaus prasmingumą rodo jo ryšys su teoriniu modeliu nes abu teiginiai į šį 57

58 faktorių pateko iš problemų analizės bloko. Todėl galima teigti, kad problemas susijusias su pokyčio įtvirtinimu PSPĮ sprendžia tiek personalas, tiek vadovai. Iškilusių problemų analizė Pokyčio įtvirtinimas Skatinimo sistemos taikymas Įgyvendinto pokyčio vertinimas 12 pav. A PSPĮ pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis įtvirtinimo fazėje Apibendrinant A pirminės sveikatos priežiūros įstaigos pokyčių valdymo įtvirtinimo fazės, faktorinės analizės duomenis galima teigti, kad teiginių grupavimasis faktorių viduje pasirodė taip pat prasmingas. Buvo išskirti du faktoriai, kurie glaudžiai siejasi su teorinio modelio blokais. Į dešimtą faktorių pateko abu teiginiai iš problemų analizės bloko, į devintą faktorių įgyvendinto pokyčio naudos/žalos įvertinimas patekę teiginiai iš dviejų skirtingų blokų, leidžia teigti, kad A PSPĮ siekiant įtvirtinti pokytį, sprendžiamos pokyčio problemos ne tik organizacijos viduje, bet ir konsultuojamasi su kitomis organizacijomis. Teoriniame modelyje - įtvirtinimo fazėje pokyčio vertinimo ir problemų analizės blokai pateikti atskirai. Pokyčio inicijavimas B antrinėje sveikatos priežiūros įstaigoje Pagal pasirinktą tyrimo duomenų apdorojimo logiką buvo išskirti B ASPĮ pokyčio inicijavimo fazėje - trys faktoriai, teoriniame pokyčių valdymo modelyje - iniciavimo fazėje išskirti keturi faktoriai. Atlikus B ASPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F1 20 lentelė. pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai Kategorijų pavadinimai L Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į santykius su kolegomis/vadovais (4) 0,77 Jūsų organizacijoje pokyčio iniciatoriais būna personalas (6) 0,77 Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į darbuotojų išsilavinimą (3) 0,70 Jūsų organizacijoje formuojamos grupės pokyčio vykdymui (1) 0,69 Jūsų organizacijoje įvardijamos problemos lemiančios pokyčio atsiradimą (7) 0,67 Formuojant pokyčio vykdymo grupes atsižvelgiama į personalo darbo patirtį šioje įstaigoje (2) 0.63 Į pirmąjį faktorių sukrito šeši teiginiai, šiame faktoriuje aiškiai pastebimi tie teiginiai, kuriuose galima įžvelgti pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumus, ir darbuotojų atrankos, 58

59 pokyčio vykdymui, ypatumus. Nes į F1 pateko net keturi teiginiai (4, 3, 1, 2) iš pokyčio vykdymo grupių formavimo ir darbuotojų atrankos bloko. Kadangi faktorinių svorių reikšmės nuo 0,77iki 0,63 pakankamai aukštos ir glaudžiai tarpusavyje susijusios, galima teigti, kad organizacijoje personalas inicijuoja pokytį ir įvardija problemas lemiančias pokyčio atsiradimą, ir siekiant išspręsti iškilusias problemas formuojamos pokyčio vykdymo grupės. Į pirmą faktorių taip pat pateko du teiginiai (7, 6) iš organizacijos situacijos analizės ir pokyčio inicijavimo bloko. F1 faktorių sąlyginai galima būtų pavadinti pokyčio vykdymo grupių formavimo ypatumai. F1 faktorių galima būtų sieti su teorinio modelio iniciavimo fazės pokyčio vykdymo grupių formavimo ir darbuotojų atrankos bloku. Tik patekę teiginiai iš organizacijos situacijos analizės ir pokyčio inicijavimo bloko, leidžia daryti prielaidą, kad B ASPĮ personalas įvardija problemas organizacijoje ir inicijuoja pokytį, tuo tikslu kuriamos pokyčio vykdymo grupės, bei atrenkamas personalas, suvokiantis problemą organizacijoje. Atlikus B ASPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F2 21 lentelė. problemų įvardinimas, pokyčio vizijos, ateities situacijos organizacijoje pateikimas Kategorijų pavadinimai L Pokyčio iniciatoriai išaiškina organizacijos darbuotojams kas pasikeis po pokyčio įgyvendinimo (9) 0,80 Informaciją apie planuojamą pokytį vadovai pateikia įstaigos susirinkimų metu (10) 0,77 Pateikiama planuojamo pokyčio vizija (16) 0,75 Pokyčio vizija Jums pateikiama suprantamai (17) 0,73 Vadovai apsvarsto situaciją kas negerai, Jūsų įstaigoje, kartu su darbuotojais (8) 0,70 Antrame faktoriuje faktorinių svorių reikšmės gana aukštos nuo 0,80 iki 0,70 ir glaudžiai tarpusavyje susijusios, todėl interpretuoti šį faktorių nebuvo sudėtinga. Interpretuojant F2 faktorių galima teigti, kad įstaigos susirinkimų metu vadovai kartu su personalu įvardija problemas organizacijoje, išaiškina kodėl pokytis reikalingas, kaip pasikeis situacija po pokyčio įgyvendinimo ir pateikia suprantamą pokyčio viziją. F2 faktorių sąlyginai galima pavadinti problemų įvardinimas, pokyčio vizijos, ateities situacijos organizacijoje pateikimas. Į F2 faktorių pateko 2 teiginiai (16, 17) iš pokyčio vizijos kūrimo bloko, du teiginiai (8, 9) iš organizacijos situacijos analizės bloko ir vienas teiginys (10) iš informacijos platinimo apie pokytį bloko. F2 faktorių galima būtų sieti su teorinio modelio, iniciavimo fazės organizacijos situacijos analizės bloku, į šį faktorių patekę teiginiai apie pokyčio vizijos kūrimą, bei informacijos apie planuojamą pokytį pateikimą įstaigos susirinkimų metu, suteikia papildomai informacijos, kad B ASPĮ įstaigos susirinkimų metu vadovai kartu su personalu apsvarsto 59

60 problemas organizacijoje, pokyčio iniciatoriai pateikia pokyčio viziją, bei išaiškina darbuotojams kaip situacija pasikeis po pokyčio įgyvendinimo. Atlikus B ASPĮ inicijavimo fazės faktorinę analizę, buvo gautas faktorius F3 22 lentelė. informacijos platinimas apie planuojamą pokytį ir darbuotojų vaidmenų numatymas pokyčio įgyvendinimo plane Kategorijų pavadinimai L Informaciją apie planuojamą pokytį sužinote iš savo kolegų (11) 0,71 Informacija apie planuojamą pokytį pateikiama skelbimų lentoje (12) 0,61 Paskiriamos kiekvienam darbuotojui konkrečios užduotys (13) 0,60 Inicijuojant pokytį atskleidžiamas kiekvieno darbuotojo vaidmuo (15) 0,53 Numatomi kiekvienam darbuotojui konkretūs veiksmai (14) 0,52 F3 faktorius sąlyginai pavadintas informacijos platinimo ir darbuotojų vaidmenų numatymas pokyčio įgyvendinimo plane. Faktorinių svorių reikšmės ir jų koreliavimas faktoriaus viduje leidžia šį faktorių prasmingai prasmingai interpretuoti. Faktoriaus prasmingumą parodo jo ryšys su teoriniu modeliu. Visos 5 į šį faktorių patekusios kategorijos priklauso teoriniame modelyje išskirtam pokyčio įgyvendinimo plano ruošimo, darbuotojų vaidmenų numatymo ir informacijos platinimo apie pokytį blokui. Organizacijos situacijos analizė Pokyčio iniciavimas (vadovai, darbuotojai) Pokyčio vykdymo grupių formavimas Darbuotojų atranka pokyčio vykdymui Pokyčio inicijavimas Planuojamo pokyčio vizijos kūrimas Pokyčio įgyvendinimo plano ruošimas Darbuotojų vaidmenų numatymas Informacijos platinimas apie pokytį 13 pav. B ASPĮ pokyčio valdymo modelis inicijavimo fazėje, teorinis pokyčių valdymo modelis inicijavimo fazėje Apibendrinant, B ASPĮ mokyčių valdymo iniciavimo fazės, faktorinės analizės duomenis, buvo išskirti 3 faktoriai. Faktorinių svorių reikšmės faktorių viduje pakankamai aukštos (nuo 0,80 iki 0,52) ir teiginiai susigrupavo teoriškai prasmigai. Todėl galima daryti 60