VYTAUTO DIDŢIOJO UNIVERSITETAS. Rita Vilkelienė ŢINIŲ SKLAIDOS GERINIMAS PREKYBINĖS ORGANIZACIJOS PAVYZDŢIU. Magistro baigiamasis darbas

Dydis: px
Rodyti nuo puslapio:

Download "VYTAUTO DIDŢIOJO UNIVERSITETAS. Rita Vilkelienė ŢINIŲ SKLAIDOS GERINIMAS PREKYBINĖS ORGANIZACIJOS PAVYZDŢIU. Magistro baigiamasis darbas"

Transkriptas

1 VYTAUTO DIDŢIOJO UNIVERSITETAS EKONOMIKOS IR VADYBOS FAKULTETAS VADYBOS KATEDRA Rita Vilkelienė ŢINIŲ SKLAIDOS GERINIMAS PREKYBINĖS ORGANIZACIJOS PAVYZDŢIU Magistro baigiamasis darbas Firmų organizavimo ir vadybos studijų programa, valstybinis kodas 62603S111 Vadybos ir verslo administravimo studijų kryptis Vadovas (-ė) prof., soc. m.dr. Irena Bakanauskienė (Parašas) (Data) Apginta (Fakulteto dekanas) (Parašas) (Data) Kaunas, 2011

2 TURINYS ĮVADAS ŢINIŲ SKLAIDOS ORGANIZACIJOJE ASPEKTŲ TEORINĖ ANALIZĖ Ţinių sklaidos esmė ir vieta organizacijos valdyme Ţinių sklaidos organizacijoje modeliai Ţinių sklaidos veiksniai ŢINIŲ SKLAIDOS PREKYBINĖJE ĮMONĖJE ANALIZĖ Tyrimo logikos pagrindimas ir metodų pristatymas Apklausos rezultatų ir dokumentų analizė ŢINIŲ SKLAIDOS PREKYBINĖJE ĮMONĖJE GERINIMO PROJEKTAS Ţinių sklaidos prekybinėje įmonėje probleminės sritys Ţinių sklaidos prekybinėje įmonėje gerinimo sprendimai Ţinių sklaidos proceso tobulinimas Organizacijos kultūros elementų tobulinimas Organizacijos valdymo struktūros modifikavimas Darbo projektavimo gerinimas Vadovavimo tobulinimas Komunikavimo proceso gerinimas ir informacinių technologijų integravimas Mokymo proceso gerinimas Atlygio sistemos tobulinimas IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS PRIEDAI

3 Santrauka Baigiamojo darbo autorius: Pilnas baigiamojo darbo pavadinimas: Baigiamojo darbo vadovas: Baigiamojo darbo atlikimo vieta ir metai: Puslapių skaičius: Lentelių skaičius: Paveikslų skaičius: Priedų skaičius: Rita Vilkelienė Ţinių sklaidos gerinimas prekybinės organizacijos pavyzdţiu prof., soc. m. dr. Irena Bakanauskienė Vytauto Didţiojo universitetas, Ekonomikos ir vadybos fakultetas, Kaunas, puslapiai 9 lentelės 22 paveikslai 7 priedai Šio baigiamojo darbo tikslas - pateikti sprendimus prekybinės organizacijos ţinių sklaidai gerinti. Pirmojoje teorinėje - darbo dalyje pateikiama ţinių sklaidos samprata, esmė ir jos vieta organizacijos valdyme, analizuojami ţinių sklaidos modeliai procesiniai, sisteminiai bei aptariami ţinių sklaidos probleminiai aspektai ir efektyvumą įtakojantys veiksniai. Antrojoje analitinėje - darbo dalyje pristatomi ir įvertinami rezultatai tyrimo, atlikto prekybinėje organizacijoje anketinės apklausos ir dokumentų analizės metodais. Trečioji darbo dalis projektinių sprendimų dalis kurioje, remiantis atlikto tyrimo rezultatais, identifikuojamos prekybinės organizacijos ţinių sklaidos probleminės sritys ir formuluojami ţinių sklaidos gerinimo spendimai ir laukiami rezultatai. 3

4 Abstract Author of diploma paper: Full title of diploma paper: Diploma paper advisor: Presented at: Number of pages: Number of tables: Number of figures: Number of appendixes: Rita Vilkelienė Improvement of knowledge dissemination in the commercial organization PhD, prof. Irena Bakanauskienė Vytautas Magnus University, Faculty of Economics and Management, Kaunas, pages 9 tables 22 pictures 7 appendixes The goal of the following diploma paper is to formulate solutions of improvement knowledge dissemination in the commercial organization. In the first theoretic part of the diploma paper there are provided the concept of knowledge dissemination, its essence as well as its role in the organizational management, analysis the models of knowledge transfer process and systemic. Besides, there are discussed problematic aspects and elements that affect efficiency. In the second analytic part of diploma paper there are presented and assessed the results of the research, carried out in the commercial organization. The methods of questionnaire survey and document analysis are used for this research. Third part of the diploma paper contains project solutions, in which under the results of the research, there are identified problematic areas of knowledge dissemination, and expected results too. 4

5 ĮVADAS Darbo temos aktualumas. Daugelio JAV, Europos, Japonijos sėkmingų organizacijų patirtis rodo, kad organizacijos veiklos sėkmė labiausiai priklauso nuo intelektualių išteklių valdymo efektyvumo. Intelektualių išteklių potencialo plėtojimas lemia organizacijos modernizavimą, sukuriamas inovacijas, veiklos lygį ir kokybę, o nuo jų sukuriamos vertės priklauso organizacijos rinkos vertė bei konkurencingumas. Esminis intelektualių išteklių valdymo tikslas yra organizacijos vystymasis. Organizacijos vystosi, kai darbuotojų individualios neišreikštos ţinios transformuojasi į organizacijos apibrėţtas ţinias. Šioje transformacijoje svarbiausią vaidmenį atlieka ţinių sklaidos procesas. Ţinių sklaida aktuali verslo organizacijoms dėl daugelio prieţasčių: darbuotojai dalindamiesi geromis idėjomis ir praktikomis gali sumaţinti veiklos kaštus, nes plinta efektyvesni veiklos būdai; nekartojamos praeities klaidos, nes jos gerai išnagrinėjamos ir iš jų pasimokoma; ţinių sklaidos proceso valdymo dėka yra prieinamos reikalingos ţinios sprendimams priimti, todėl uţtikrinamas kokybiškas pardavimo procesas; įgyvendinamos naujovės, nes organizacija gali greitai mokytis; sumaţinama nuostolių - klientų praradimo, veiklos sutrikimų, laiko praradimo dėl dviračio išradinėjimo, naujų darbuotojų paieškos ir apmokymo kaštų, informacijos nutekėjimo - rizika netekus ţinių darbuotojo. Spartėjantys globalizacijos procesai, didėjantys tarptautinės prekybos mąstai, stiprėjanti konkurencija vietinėse ir tarptautinėse rinkose verčia Lietuvos ūkio subjektus neatsilikti nuo sėkmingos uţsienio šalių įmonių praktikos ir greitai reaguoti į spartėjančius aplinkos pokyčius, adaptuojant naujus organizacijos ţinių valdymo metodus. Tiriama problema kokiais metodais ir priemonėmis galima uţtikrinti ţinių sklaidą organizacijoje, siekiant individualias ţinias paversti organizacijos ţiniomis. ŢS proceso efektyvumas priklauso ne tik nuo numatytos strategijos, bet ir nuo egzistuojančių organizacijos veiksnių, kurie gali skatinti, uţtikrinti ţinių sklaidą arba gali slopinti ir sudaryti jai barjerus. Organizacijos veiksnių įtaką ŢS plačiai nagrinėja daugelis uţsienio ir lietuvių mokslininkų ir tyrėjų, tačiau nėra aiškių praktinių sprendimų kaip šiuos veiksnius paveikti, transformuoti, adaptuoti ir įgyvendinti prekybinėje įmonėje. Darbo tyrimo objektas ţinių sklaida organizacijoje. Darbo tikslas pateikti sprendimus prekybinės organizacijos ţinių sklaidai gerinti. Darbo uţdaviniai: 1. Išanalizuoti teorinius ţinių sklaidos organizacijoje aspektus. 2. Ištirti ir įvertinti ţinių sklaidos situaciją prekybinėje organizacijoje. 5

6 3. Identifikuoti ţinių sklaidos prekybinėje organizacijoje problemines sritis ir suformuluoti ţinių sklaidos gerinimo sprendimus. Problemos tyrimo logika. Darbą sudaro trys pagrindinės dalys. Pirmojoje darbo dalyje pateikiama ţinių sklaidos samprata, esmė ir jos vieta organizacijos valdyme, išsiaiškinamos galimos ţinių sklaidos kliūtys. Siekiant geriau suprasti ţinių sklaidos organizacijoje efektyvumą analizuojami ţinių sklaidos modeliai bei nustatomi efektyvumą įtakojantys veiksniai. Ţinių sklaidos aspektai darbe nagrinėjami remiantis lietuvių (Z. Lydekos, V. Bareišio, Z. Atkočiūnienės, E.Janiūnienės, R. Matkevičienės, R. Pranaičio, M. Stonkienės, M. Lepeškos, J. Pupelienės, L. Zalieckaitės, A.O. Mikalauskienės, J. Mačiučio, S. Staniulienės ir kt.) ir uţsienio (G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, J. Bair, M. Baker, J. Thorne, R. Carvalho, S.Goh, SH. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs, C. Liyanage, T.Elhag, T. Ballal, Q. Li, Б.З. Мильнер, I. Nonaka, H. Takeuchi, O. Stan, K. R. Kandadi, J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui Lien ir kt. ) autorių darbais. Antrojoje darbo dalyje analizuojama prekybinės organizacijos ţinių sklaidos situacija, remiantis anketinės apklausos ir dokumentų analizės metodais. Analizės rezultate apibendrinami ir įvertinami tyrimo rezultatai. Trečioji darbo dalis projektinių sprendimų dalis kurioje, remiantis antrojoje darbo dalyje atliktos analizės rezultatais, identifikuojamos prekybinės organizacijos probleminės sritys ir formuluojami ţinių sklaidos gerinimo sprendimai. Tyrimo metodai. Teorinė darbo dalis parašyta, remiantis literatūros analizės metodu. Rašant darbą naudotasi lietuvių ir uţsienio autorių darbais, kurie nurodyti literatūros sąraše. Analitinėje dalyje atliktas kiekybinis tyrimas, remiantis pirminiais informacijos šaltiniais prekybinės organizacijos darbuotojų anketinė apklausa ir antriniais informacijos šaltiniais prekybinės organizacijos dokumentų analizė. 6

7 Pagrindinės darbo sąvokos ir terminai Apibrėţtos ţinios ţinios, kurios yra formalios, sistemiškos ir objektyvios, daţniausiai išreikštos ţodţiais ir skaičiais (Lydeka ir kt., 2005). Atlygio sistema metodų / priemonių visuma taikoma individualiam darbuotojui, kuri uţtikrina jo įmanomai gerus rezultatus, siekiant organizacijos naudos. Darbo praplėtimas įvairių (horizontalių) panašaus lygio operacijų sujungimas į vieną darbą, norint suteikti daugiau įvairovės darbininkams ir taip paskatinti juos bei padidinti jų pasitenkinimą (Staniulienė, 2006). Darbo praturtinimas keleto veiklų iš skirtingų organizacijos (vertikalių) lygių sujungimas į vieną darbą, norint suteikti darbininkams daugiau autonomijos ir atsakomybės (Staniulienė, 2006). Darbų rotacija darbuotojų perkėlimas iš vienos darbo vietos į kitą, reikalaujančios panašių įgūdţių (Staniulienė, 2006). Duomenų bazė sukauptų, metodiškai sutvarkytų ir saugomų duomenų rinkinys. Gavėjas - asmuo, kuris suvokia siuntėjo pranešimą (Stoner ir kt., 2006). Informacija kontekstas, kurį sudaro duomenų ir simbolių rinkinys (Probst ir kt., 2006). Ištekliai turtas, kurį galima panaudoti (Atkočiūnienė, 2009) Įtaka - bet kurie veiksmai ar elgesio pavyzdţiai, sukeliantys kito asmens arba grupės paţiūrų ar elgesio pokyčių (Stoner ir kt., 2006). Komanda - du ar daugiau ţmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo (Stoner ir kt., 2006). Komandinio darbo projektavimas darbo perprojektavimo būdas, kai uţduotis pateikiama ne vienam asmeniui, o grupei ţmonių (Staniulienė, 2006). Komandos sutelktumas - solidarumo laipsnis ir teigiami jausmai, kuriuos individai puoselėja savo grupės atţvilgiu (Stoner ir kt., 2006). Komunikacija dviejų ir daugiau ţmonių pasikeitimo informacija, ţiniomis, nuomonėmis, idėjomis, ketinimais procesas, vienijantis atskirus organizacijos elementus (Stoškus ir kt., 2005). Komunikacijos barjerai visa tai kas iškreipia informacijos esmę (Stoškus ir kt., 2005). Kontrolė darbų eigos ar jų rezultatų palyginimas su numatytaisiais (Stoškus ir kt., 2005) Lyderiavimas gebėjimas padaryti įtaką grupės nariams, kad jie savo valia siektų organizacijos tikslų (Sakalas ir kt., 2000). Modelis - supaprastinta esminių objekto, įvykio ar santykio savybių išraiška (Stoner ir kt., 2006). Mokymosi arenos speciali infrastruktūros rūšis, naudojama mokymosi procesams įmonėje nukreipti ir tikslingai platinti ţinias (Probst ir kt., 2006). 7

8 Motyvacija - veiksniai, sukeliantys, nukreipiantys ir palaikantys pavienio asmens elgesį (Stoner ir kt., 2006). Neformalizuotos ţinios ţinios, kurios yra neapčiuopiamos, formaliai neišreikštos, kurios susiformuoja iš poţiūrių, vertinimų, praktinės patirties, intuicijos ar įsitikinimų (Lydeka ir kt., 2005). Organizacijos kultūra - vertybių ir įsitikinimų sistema, kuri vystosi organizacijoje ir lemia darbuotojų elgseną (Staniulienė, 2010). Organizacijos struktūra ryšiai ir tam tikros pozicijos ir ryšiai tarp atskirų organizacijos padalinių, valdymo lygių ir funkcinių sričių (Staniulienė, 2006). Organizacinis mokymasis nuolatinis tobulėjimo procesas, kurio metu vyksta visos organizacijos sistemos mokymasis įgalinantis organizaciją ir jos narius absorbuoti naujas ţinias, reikalingas organizacijos struktūrose, procesuose, kultūroje ir prisitaikymui prie besikeičiančios aplinkos. Praktikos bendruomenės neformalus darbuotojų susivienijimas ar grupė, siejama bendrų interesų ar darbo srities (Zalieckaitė, 2008). Procesas - sisteminė veiklos atlikimo tvarka (Stoner ir kt., 2006). Siuntėjas Šaltinis - komunikacijos iniciatorius (Stoner ir kt., 2006). Ţinios - mokymosi bei komunikavimo procese įgytas supratimas ir patirtis, kuriuos individas geba pritaikyti tam tikroje situacijoje, priimant sprendimus. Ţinių portalai programinė įranga, kurios paskirtis yra sujungti ir suvienyti įvairius duomenų, informacijos ir ţinių rinkinius ir uţtikrinti pritaikymą asmeniniams poreikiams. Ţinių sklaida mokymosi ir komunikavimo tarp organizacijos narių procesas, kurio metu gautos ţinios transformuojamos į organizacijai naudingas ţinias. Ţinių vadyba - mokslas kaip efektyviai valdyti ţinias organizacijoje pasitelkiant ţmones, technologijas ir procesus. Ţinių vadybos procesai veiklos ar iniciatyvos, kurių imasi organizacija ţinioms kurti, dalytis ir naudoti jos naudai (Zalieckaitė ir kt., 2008). Ţinių vadybos strategija planas, kuris aprašo, kaip organizacija organizuoja ţinių vadybos procesus siekdama naudos sau ir savo akcininkams (Zalieckaitė ir kt., 2008). Ţinių kopijavimas iš centro valdoma intervencijos forma, kurios funkcija yra sparčiai išplatinti tam tikras ţinias dideliam darbuotojų skaičiui (Probst ir kt., 2006). Ţinių tinklai - ţinių platinimo rūšis, kai siūlomos ţinios pagal poreikius ir pristatomos kaip tik laiku (Probst ir kt., 2006). 8

9 I. ŢINIŲ SKLAIDOS ORGANIZACIJOJE ASPEKTŲ TEORINĖ ANALIZĖ 1.1. Ţinių sklaidos esmė ir vieta organizacijos valdyme Ţinių sklaidą nagrinėja viena jauniausių organizacijų valdymo mokslo sričių ţinių vadyba. Literatūroje ţinių vadyba apibrėţiama skirtingai: vieni autoriai akcentuoja ţinių pasidalijimą tarp darbuotojų (Goh, 2003; Ordonez, Serrat, 2009), kiti - technologijų panaudojimą (Bair, 2002; Carvalho, 2001), treti - ţinių įtaką organizacijos efektyvumui (Baker, Thorne, 1997), ketvirti besimokančios organizacijos koncepciją (Massingham, Diment, 2009; Aggestam, 2006), dar kiti intelektinio kapitalo valdymą (Bontis, 1998, Wiig, 1997). Kaip vieną plačiausių apibrėţimų galima išskirti A. Jashapar`os (2005) suformuluotą apibrėţimą: ţinių vadyba tai organizacijų valdymo mokslas, nagrinėjantis efektyvaus mokymosi procesus, susijusius su ţmogaus ţinių (apibrėţtų ir neformalizuotų) tyrimais, naudojimu ir dalijimusi, kurie vyksta naudojant atitinkamas technologijas ir kultūrinę aplinką, siekiant padidinti intelektinį kapitalą ir darbo efektyvumą. Abstrahuojant, ţinių vadyba - tai mokslas kaip efektyviai valdyti ţinias, pasitelkiant ţmones, technologijas ir procesus. Visų ţinių vadybos apibrėţimų esminis objektas yra ţinios, kurios įvairių autorių taip pat suprantamos skirtingai. G. Probst, S. Raub, K. Romhardt (2006) teigia, kad ţinios tai mokymosi ir įgūdţių, kuriuos individai naudoja spręsdami problemas, visuma. Pagal Z. Lydeką, V. Bareišį (2005), ţinios tai informacija, kuri yra suprantama per asmeninius įgūdţius, patirtį ir sugebėjimus. Kiti autoriai (Atkočiūnienė, 2009) ţinių sąvokai priskiria net tris reikšmes: 1) kaip ţinojimo būsena - ţinau apie (susipaţinimas, ţinojimas apie faktus, technikas, principus, metodus ir kt.); 2) kaip gebėjimas pritaikyti supratimą ką nors realizuojant ţinau kaip ; 3) kaip ţinojimas, kuris buvo įgytas ir išreikštas ţinau iš (knygose, procedūrų vadovuose, informacinėse sistemose uţfiksuoti, sukaupti faktai, metodai, principai ir kt.) Apibendrinant būtų galima teigti, kad ţinias ţmogus sukuria ir sukaupia individualiu lygmeniu per mokymąsi bei patirtį ir geba jomis pasinaudoti konkrečioje veiklos srityje, priimant sprendimus. 9

10 Uţsienio ir lietuvių literatūros autoriai pripaţįsta, kad organizacijos ţinių ištekliai yra būtina organizacijų konkurencingumo ir inovatyvumo sąlyga, kurių dėka sukuriamas intelektualus kapitalas, padidinantis organizacijos vertę rinkoje. Ţinios yra ta priemonė, kurią būtina turėti siekiant gerinti, plėtoti ir palaikyti verslo procesus, greitai ir adekvačiai reaguoti į besikeičiančias aplinkos sąlygas. Ţinios padeda efektyviau spręsti problemas, priimti sprendimus bei nustatyti tikslingą strategiją siekiant organizacijos tikslų. Siekiant efektyviai išnaudoti ţinių resursus būtina juos tikslingai valdyti. Literatūroje galima rasti įvairius poţiūrius apibūdinančius ţinių valdymo turinį. Vienas iš racionaliai organizacijoje pritaikomų poţiūrių yra procesinis poţiūris, kuris teigia, kad (Probst ir kt., 2006): ţinių valdymas yra dinamiškas procesas, kurio veiklų grandinę sudaro: ţinių identifikavimas, ţinių įgijimas, ţinių plėtojimas, dalijimasis ţiniomis bei ţinių platinimas, naudojimas, ţinių išsaugojimas, ţinių vertinimas bei nuolatinis ţinių atnaujinimas (1 pav.). Šios veiklos vykdomos sujungiant technologijas, organizacinę struktūrą ir paţinimu pagrįstą strategiją, tam, kad būtų padidintas esamų ţinių našumas bei sukuriamos naujos ţinios. Ţinių identifikavimas Ţinių išsaugojimas Ţinių įgijimas Ţinių panaudojimas Ţinių plėtojimas Dalijimasis ţiniomis bei ţinių platinimas 1 pav. Esminiai ţinių valdymo procesai Šaltinis: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt (2006) Ţinių valdymo schema (1 pav.) rodo, kad ţinių sklaida yra neatsiejama ţinių valdymo dalis, nuo kurios priklauso ne tik ţinių panaudojimo ir išsaugojimo procesai, bet ir ţinių kūrimo ir įgijimo procesų vystymas. Literatūros šaltiniuose randama daugybė terminų ţinių sklaidai išreikšti, tarp jų ţinių dalijimasis, perdavimas, pasikeitimas, paskirstymas. Tokią įvairovę lemia ir skirtingi ţinių sklaidos apibrėţimai: tai valdomas ţinių platinimo tarp tam tikrų darbuotojų procesas, kuris apima ţinių perdavimą arba dalijimąsi ţiniomis tarp asmenų ar komandų ir darbo grupių (Probst ir kt., 2006); 10

11 tai Ţinių vadybos sritis susijusi su ţinių judėjimo valdymu nuo kūrybiškumo iki specializuotų ţinių (Liyanage ir kt., 2009); tai interaktyvus procesas, kurio metu vyksta tikslinės auditorijos komunikavimas, siekiant valdyti pokyčius organizacijoje (Ordonez ir kt., 2009); tai komunikavimo procesas, kuriuo siekiama sudaryti sąlygas kuriam nors organizacijos dalyviui (-iams) veikti (pavyzdţiui, spręsti problemas, naudotis technika) tiesiogiai arba ateityje panaudojant įvairias komunikacijos priemones bei būdus (Boer, 2005). Apibendrinant įvairius apibrėţimus, ţinių sklaida - tai komunikavimo tarp organizacijos narių procesas, kurio tikslas - gauti organizacijai naudingas ţinias. N.I. Boer (2005) teigia, kad ţinių sklaidos procesas apima ir sujungia komunikavimo ir mokymosi procesus organizacijoje, juos papildydamas individualių ţinių tapsmu organizacinėmis. Anot šio autoriaus, ţinių sklaidos procese organizacinis mokymasis ir komunikavimas sutampa (2 pav.). Ţinių dalijimasis reiškia seką tam tikrų komunikavimo veiksmų, kuriais siekiama gauti supratimą ir panaudoti atitinkamus veiksmus šiam supratimui realizuoti. Ţinių sklaidai organizacijoje reikalinga tokia komunikacijos sistema, kuri skatina mokymąsi. Šiuo poţiūriu, ţinių sklaida - tai socialinis santykių procesas per kurį asmenys bando susidaryti pasidalintą supratimą apie tikrovę ir nustatyti (potencialų) gebėjimą paversti šį supratimą į (bendradarbiavimo) veiksmus, kurie duotų veiklos pridėtinę vertę, naudojant įvairias ţenklų kombinacijas (pavyzdţiui, kalba, gestai, iliustracijos) ir įrankius (pavyzdţiui, fiziniai objektai, komunikavimo technologijos, mentaliniai modeliai). Mokymasis 1 1 Ţinių sklaida 2 Komunikavimas 3 2 pav. Ţinių sklaidos, mokymosi ir komunikavimo ryšys Šaltinis: N.I. Boer (2005) Pasikeitimas ţiniomis nėra kaţko davimas ar kaţko gavimas - tai galioja tik pasikeitimui informacija. Pasak Z. Atkočiūnienės, E. Janiūnienės, R. Matkevičienės, R. Pranaičio, M., Stonkienės (2009), C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI (2009), ţinios organizacijai vertos tiek, kiek jos gali būti pritaikomos. Esminis dalijimosi ţiniomis tikslas yra naujų ţinių ir inovacijų 11

12 kūrimas, kuris reikšmingai pagerina organizacijos veiklą. Ţinių perdavimas yra efektyvus tik tada kai darbuotojai yra suinteresuoti padėti vieni kitiems sukuriant naujas galimybes organizacijos veiklai. Reziumuojant, ţinių sklaida tai mokymosi ir komunikavimo tarp organizacijos narių procesas, kurio metu gautos ţinios transformuojamos į organizacijai naudingas ţinias. Ţinių sklaida yra vertinama tokiais kriterijais kaip nauda darbuotojams, klientams ir pačiai organizacijai: spartesni verslo procesai, didesnis klientų pasitenkinimas ir darbuotojų motyvacija bei aktyvesnis organizacinis mokymasis (North ir kt, 2002, Probst ir kt., 2006). Organizacijos ţinios gali būti vystomos ir perduodamos kitiems organizacijos darbuotojams, t.y. jos tampa gyvos, todėl gali būti diskutuojamos, svarstomos, testuojamos ir tobulinamos, skatinant organizacijos mokymosi procesus bei gerinant sugebėjimus atpaţinti ţinių trūkumą organizacijos ţinių bazėje (Sanchez, 2005). Be laiko ir kokybės valdymo tobulinimo, ţinių sklaida gali išryškinti tiesioginę kliento vertę (3 pav). Darbuotojai gali tiesiogiai pateikti greitus ir kompetentingus atsakymus į klientų uţklausas. + Vykdymo greitis Pasidalintos ţinios + Pirkėjų pasitenkinimas + + Darbo kokybė 3 pav. Dalijimasis ţiniomis ir jų platinimas netiesioginis klientų pasitenkinimą veikiantis veiksnys Šaltinis: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt (2006) Be to, ţinioms tampant vis sudėtingesnėms, trumpėjant jų aktualumo laikui, esant didelei informacijos gausai ţinių sklaidos valdymas padeda optimizuoti vidinę organizacijos veiklą (ţmoniškuosius išteklius ir finansus), kas sąlygoja geresnius finansinius rodiklius. Ţinių sklaida ne tik padeda didinti organizacijos veiklos lygį, bet ir generuoja inovacijas, taip sudarydama galimybes įmonei vystytis, išlaikyti gerą įvaizdį ir įgyti konkurencinį pranašumą rinkoje. 12

13 Ţinių sklaida yra viena iš sudėtingiausių ţinių valdymo uţduočių. Tyrimai rodo, kad uţsienio įmonių esminė problema yra organizacinių ţinių nepakankamas dalijimasis bei platinimas, o lietuvių įmonių individualių ţinių transformavimo į organizacines ţinias problema (Probst ir kt., 2006; Lydeka ir kt. 2005). Kaip rodo Lietuvos įmonių tyrimai (Lydeka ir kt. 2005), du trečdaliai ţinių yra sukauptos tik darbuotojų galvose, todėl organizacija gali susidurti su tokiomis problemomis (Lepeška, 2008): Nemaţėja veiklos kaštai ir neplinta efektyvesni veiklos būdai, nes darbuotojai nesidalija geromis idėjomis ir praktikomis. Kartojamos praeities klaidos, nes jos nebuvo gerai išnagrinėtos ir iš jų nebuvo pasimokyta. Be sistemiškai atliekamų perţvalgų, labai sunku įvardyti išmoktas pamokas, todėl klaidos vis kartojamos, o galimybėmis nepasinaudojama. Neuţtikrinamas kokybiškas pardavimo procesas, nes sprendimams priimti reikalingos ţinios yra neprieinamos. Naujovės neįgyvendinamos, nes organizacija mokosi per lėtai, apsiriboja esamu status quo: nekuriami nauji darbo būdai, susitelkiama į turimus produktus ar paslaugas. Taip pat yra nuolatinė rizika, kad ţinias turintys darbuotojai gali palikti įmonę ir organizacija gali susidurti su dar didesnėmis problemomis (Lepeška, 2008): 1. Išeidami darbuotojai išsiveda ir svarbius klientus. 2. Sutrinka organizacijos veikla: stabdomi darbai, kai nerandamas tokio darbuotojo pavadavimas ar pakeičiantis darbuotojas turi vėl iš naujo pradėti dirbti (sukaupti ţinias apie klientus, jų lūkesčius, nustatyti sprendimų priėmimo taisykles); dviratis vis išradinėjamas iš naujo, nes vieni darbuotojai neţino, ką veikia kiti, nepasinaudoja turimu įdirbiu, dubliuoja darbą ir švaisto išteklius. 3. Įmonė patiria nuostolių dėl nenumatytų išlaidų naujų darbuotojų apmokymams. 4. Organizacijos lėšomis įgijęs ţinių, išėjęs darbuotojas pradeda teikti analogiškas paslaugas savo įsteigtoje firmoje, taip sudarydamas didesnę konkurenciją rinkoje. Šiandienos dinamiškoje aplinkoje, tokios problemos tai didelis ţingsnis verslo ţlugimo link. Šių problemų aktualumas paskatino daugelį tyrėjų identifikuoti ţinių sklaidos kliūtis ir barjerus organizacijoje. Autoriai išskiria skirtingus sklaidos barjerus individualiame ir organizaciniame lygyje. Individualiajame lygmenyje kliūtys yra dvejopos: paveikiančios gebėjimą dalytis ţiniomis ir paveikiančios norą tai daryti. Gebėjimas dalytis ţiniomis pirmiausia priklauso nuo asmens gebėjimo bendrauti ir nuo jo socialinės elgsenos. Noras dalytis ţiniomis yra veikiamas daugelio 13

14 veiksnių: pasididţiavimas turimomis ekspertinėmis ţiniomis, laiko ištekliai, uţimama padėtis organizacijoje, konkurencija, santykiai su bendradarbiais ir kt. Taip pat egzistuoja ţinių turtas, kurio neįmanoma įgyti, nes ţmonės nesugeba jo apibudinti ir perduoti (Probst ir kt., 2006; Corneiro, 2000). Kaip pastebi autoriai (Hazlett ir kt., 2008), organizacijos turimos ţinios daţnai remiasi senesnių darbuotojų patirtimi, o šių ţinių sklaidai organizacijoje daţnai kliūtis sudaro išteklių, finansų, laiko stoka bei priešinimasis pokyčiams. Anot tyrėjų organizacijose ţinių sklaida yra daugiau vertikali nei horizontali, taip pat trūksta pasitikėjimo darbuotojais, nes per daug pasikliaujama ekspertais iš išorės uţuot patikint tam tikras uţduotis atlikti darbuotojams organizacijos viduje. B. Rubenstein - Montano, J. Buchwalter, J. Liebowitz (2001) teigia, kad ţinių sklaida daţniausiai būna neefektyvi dėl pačios organizacijos valdymo savybių: silpnos organizacinės kultūros, nelankstaus vadovavimo stiliaus, nepakankamo motyvavimo, įvertinimo metodų, grieţtos hierarchijos, padalinių autonomiškumo, aukšto formalizacijos lygio, ţinių stokos, atsakomybių neapibrėţtumo bei netinkamų išteklių. Z. Lydeka ir V. Bareišis (2005) įvardija neapibrėţtų ţinių transformavimo į formalizuotas ţinias problemą, t.y. ţinios daţniausiai nėra uţrašomos ir išlieka tik jas turinčių darbuotojų galvose. Šie patirties įgijimo ir kaupimo barjerai slopina darbuotojų motyvaciją ir galimybes didinti savo kompetenciją. Norint išspręsti šias problemas, atsiranda būtinybė sukurti tinkamas sąlygas, pirmiausia, darbuotojų valdymo ir įmonės kultūros srityse, vykdyti nuolatinius sisteminius mokymus ir skatinti ţinių sklaidą. Pasak SH. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs (2008), siekiant pašalinti ţinių sklaidos barjerus organizacijoje reikia įdiegti ţinių ir informacijos sklaidos infrastruktūrą ir pateikti ją kaip savaime suprantamą bei visiems reikalingą. Visų šių intervencijų tikslas sukurti norą perduoti ţinias Ţinių sklaidos organizacijoje modeliai Ţinių vadybos literatūroje galima rasti nemaţai modelių iliustruojančių efektyvų ţinių perdavimą organizacijoje. Dauguma modelių adaptuoja ar papildo du klasikinius modelius: I. Nonaka ir Takeuchi SECI modelį (4 pav.) ar McKinsey 7S modelį (5 pav.). Apţvelgus I. Nonaka ir Takeuchi (2004), McKinsey, Sh. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs (2008), J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Y. H. Lien, C. M. Wu (2008), J. C. Hong, C. L. Kuo (1999), C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI (2009) ţinių sklaidos modelius, juos galima suskirstyti į du tipus: 14

15 1) sisteminiai modeliai - jie aprašo sudėtinius ţinių sklaidos elementus ir reikalingus ţingsnius ţinių perdavimo procesui; 2) procesiniai modeliai jie aprašo tam tikras veiklas, atskirus procesus, etapus sudarančius ţinių sklaidą. Vienas populiariausių procesinių modelių yra I. Nonaka ir Takeuchi SECI modelis (4 pav.). Šio modelio esmė aprašyti ţinių sklaidą, kaip nuolat vykstantį procesą, kurio metu dalinantis ţiniomis sukuriamos naujos ţinios panaudojamos vertės kūrime. Šis procesas apima: 1) du ţinių tipus: apibrėţtas ir neformalizuotas; 2) sąveikos dinamiškumą perdavimą; 3) tris ţinių socializacijos lygius: individualų (i), grupinį (g) ir organizacinį (o); 4) keturis ţinių sklaidos etapus: socializacijos, eksternalizavimo (dėmesio į išorę), kombinavimo (derinimo) ir internalizavimo (dėmesio į vidų) etapus: Socializacija i i Neformalizuotos ţinios Internalizavimas Neformalizuotos ţinios Apibrėţtos ţinios Eksternalizavimas i i g Kombinavimas i i i g o Apibrėţtos ţinios g g o g g 4 pav. Procesinis ţinių sklaidos SECI modelis Šaltinis: I. Nonaka, H. Takeuchi (2004) Socializacija - neformalizuotų ţinių dalinimasis tarp individų per bendras veiklas, tarpusavio bendravimą ir mokymasis iš kitų darbuotojų ir iš darbo; Eksternalizavimas - neformalizuotų ţinių transformavimas į apibrėţtas ţinias (į duomenų bazes, forumus ir kt.); Kombinavimas - apibrėţtų ţinių gaunamų iš išorės ir/ar vidaus derinimas, apjungimas ir įsisavinimas; Internalizavimas - organizacijos apibrėţtų ţinių transformavimas į individualias neformalizuotas ţinias, t.y. darbuotojas turi įsisavinti jau turimas organizacijos ţinias. 15

16 I. Nonaka, H. Takeuchi (2004) modelyje atskleidţiama kaip nuolatinis keitimasis apibrėţtomis ir neformalizuotomis ţiniomis, skirtinguose organizacijos lygiuose gali sukurti naujas, vertingas ţinias. Sisteminis McKinsey 7S modelis (5 pav.) parodo septynių elementų priklausomybę ir jų įtaką visiems kitiems. Šie elementai yra: 1) strategija - planas kaip panaudoti ţinias siekiant išlaikyti ir didinti konkurencinį pranašumą rinkoje; 2) struktūra - organizacijos struktūros tipas ir atsakomybė; 3) sistemos - kasdieninė veikla ir procedūros naudojamos darbo atlikimui; 4) bendrosios vertybės - pagrindinės organizacijos vertybės formuojančios organizacijos kultūrą ir bendrąją darbo etiką; 5) stilius - vadovavimo/ lyderiavimo stilius; 6) personalas - darbuotojų asmeninės savybės ir gebėjimai; 7) įgūdžiai - esminiai darbuotojų įgūdţiai ir kompetencijos. Struktūra Strategija Sistemos Bendrosios vertybės Įgūdţiai Stilius Personalas 5 pav. McKinsey 7S modelis Šaltinis: B. Karlof, F. H. Lovingsson (2006) Šis modelis padeda nustatyti, kokius esminius elementus organizacija turėtų įvertinti ir juos tobulinti siekiant gerinti ţinių sklaidą. Sh. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs (2008), atlikę tyrimus sėkmingai ţiniomis dalijančiose organizacijose (Jungtinė karalystė), sudarė konceptualų ţinių sklaidos modelį (6 pav.). 16

17 Lyderystė Ţinių dalijimosi komanda Pasitikėjimas Kultūra Problemų sprendimas Bendradarbiavimas Didesnis polinkis dalintis ţiniomis Palaikanti struktūra Organizacinė struktūra Atlygio sistema Komunikacija Turimas laikas Ţinių gavėjas EFEKTYVUS ŢINIŲ PERDAVIMAS Įgūdţiai ir kompetencijos Geri apmokymai Glaudūs santykiai Grįţtamasis ryšys / Vertinimas Struktūrizuoto mokymo aktualumas Tinkamas įvertinimas / bausmė Rezultatų auditas Ilgalaikio organizacinio mokymosi efektyvumas Ţinių tipas Apibrėţtos ir neformalizuotos ţinios Specializuotų ţinių perdavimas 6 pav. Konceptuali ţinių perdavimo sistema Šaltinis: Sh. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs (2008) Šiame modelyje atskleidţiamas ţinių sklaidos veikimo mechanizmas, kuris parodo kaip ţinių sklaida inicijuojama, motyvuojama, palaikoma bei kaip nustatomas teisingas jos turinys ir reikiamas adresatas. Pirmiausia, identifikavus ţinių koncentravimosi taškus (kas ir kokiomis ţiniomis disponuoja) ir nustačius kas kokias ţinias turėtų gauti, sudaroma ţinių dalijimosi komanda. Antra, formuojama ţinių kultūra, t. y. skatinama ţinių lyderystė visuose organizacijos lygiuose, o ypač tiesiogiai susijusi su ţinių dalijimosi komanda, stiprinamas pasitikėjimas tarp darbuotojų, skatinamas bendradarbiavimas ir kooperacija. Šie pagrindiniai aspektai skatina labiau dalintis ţiniomis. Tačiau sklandţiam ţinių perdavimui reikalinga palaikanti organizacinė struktūra, kurios esminiais elementais įvardijami: minimalios hierarchijos organizacinė struktūra, ţinias įvertinanti atlygio sistema, laisva vertikali ir horizontali komunikacija ir turimi laiko ištekliai. Sekantis svarbus aspektas priklauso nuo kiekvieno darbuotojo individualaus ţinių perdavimo gebėjimų ir galimybių: įgūdţių, kompetencijos, apmokymų, santykių su bendradarbiais. Ketvirtas efektyvaus ţinių perdavimo blokas yra neapibrėţtų ţinių (turimų tik galvoje) transformavimas į formalizuotas (uţrašytas) ţinias bei sisteminimas į specializuotas ţinias. Kaip vieną iš didţiausių faktorių autoriai išskiria visos organizacijos nuolatinio mokymosi efektyvumą, kuris formuoja 17

18 besimokančios organizacijos kultūrą. Galiausiai, privalo būti grįţtamasis ryšys, t.y. vertinamas struktūrizuoto mokymosi aktualumas, atliekamas darbuotojų ţinių perdavimo įvertinimas, auditas bei numatomas atitinkamos reagavimo priemonės (atlygis, bausmė). J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Y. H. Lien, C. M. Wu (2008) savo modelį papildo informacinių technologijų integracija (7 pav.). Šių autorių tyrimai rodo, kad šis veiksnys labiausiai susijęs su ţinių perdavimu, nes daugiausiai naudojamas ţinių perdavimo kodavimui ir individualizavimui. Ţinių perdavimo efektyvumas taip pat priklauso nuo sudarytos mokymų strategijos, suformuotos pasitikėjimo bendradarbiais ir vadovybe kultūros, bei lanksčios organizacijos struktūros ir darbo projektavimo. Šis modelis atskleidţia ţinių perdavimo reikšmę inovacijų galimybėms (naujų produktų, procesų kūrimui) bei organizacijos veiklos efektyvumui (finansiniam ir nefinansiniam veiklos lygio didėjimui). Organizacinis kontekstas Informacinės technologijos Mokymų strategija Pasitikėjimo kultūra Lanksti struktūra ir darbo projektavimas Ţinių perdavimas Ţinių perdavimo kodavimas Ţinių perdavimo individualiza vimas Inovacijų galimybės Produktų ir paslaugų inovacijos Procesų ir techninės inovacijos Organizacijos efektyvumas Finansinės veiklos lygis Nefinansinės veiklos lygis 7 pav. Ţinių perdavimas organizaciniame kontekste Šaltinis: J. Rhodes, R. Hung, P. Lok, B. Ya-Hui Lien, Chi-Min Wu (2008) J. C. Hong, C. L. Kuo (1999) ţinių sklaidos modelis pritaikomas besikeičiančiai/ besimokančiai organizacijai (8 pav.). Šiame modelyje autoriai išskiria trumpalaikius ir ilgalaikius planus, kuriems atitinkamai priskiriami ţinių sklaidos veiklos ir elementai. 18

19 Darbų rotacija Individas Elitas Darbų praturtinimas Komanda Internetas Ţurnalų skaitymas Valdymo seminarai Studijų grupės Parodos Darbuotojų meistriškumo ţinios / Išminties pasidalijimo technikos Mokymasis iš kolegų Techniniai seminarai Pro ţinių vystymas Techniniai renginiai Visuomenes studijų grupės Klientų konsultavimo sistema Vidinis mokymasis Išorinis mokymasis Darbų išplėtimas Mokymasis iš klientų ir visuomenės 8 pav. Ţinių sklaida besimokančios organizacijos kontekste Šaltinis: J. C. Hong, C. L. Kuo (1999) Ilgalaikiai planai turėtų apimti internetinės mokymosi sistemos sukūrimą ir darbo projektavimą. Internetinės mokymosi sistemos sukūrimas. Sistemoje integruojamas vidinis ir išorinis mokymasis: intraneto tinkle mokomasi iš kolegų, taip pat internete organizacija renka informaciją, ją analizuoja bei dalinasi su išoriniais klientais bei visuomene. Šios sistemos pagalba organizacija turi sugebėti atsakyti tiek į klientų, tiek į viešas uţklausas, bei vykdyti kliento pasitenkinimo tyrimus. Darbų praturtinimo, darbų išplėtimo ir darbų rotacijos mechanizmo sukūrimas. Šie mechanizmai ne tik motyvuoja dalinimąsi ţiniomis, bet ir sudaro praktines sąlygas įgyti ţinių, atliekant naują veiklą. Organizacija turi vykdyti darbuotojų tinkamumo, gabumų testus, bei sukurti reikalavimus, kurie apskaičiuotų darbo praturtinimo, darbo išplėtimo ir darbų rotacijos rekomendacijas. Trumpalaikiai planai turėtų apimti bendrąją visų darbuotojų, komandos, elito ir individualių ţinių/ išminties pasidalijimo sistemų sukūrimą. Visų narių ugdymas naudojant žinių bei išminties pasidalinimo technikas. Sistema turi uţtikrinti galimybę mokytis iš kolegų. Dalinantis ţiniomis, turi būti pabrėţiamas informacijos ir ţinių apdorojimas, bei abipusės instrukcijos ir paaiškinimai. Tai gali būti pasiekta per pristatomąjį 19

20 seminarą (instruktuojamąjį mokymą). Ţinių ir informacijos dalinimosi procesai turi būti svarbūs savo dalinimosi prasmėmis bei diskutuotinomis mintimis. Naudojama konferencijos technika, komandinio mąstymo technika, individualaus mąstymo įrankiai (diagramų ir sąvokų sujungimas į visumą). Komandinių žinių/išminties pasidalinimo sistemos sukūrimas. Sistema turi uţtikrinti vidinį mokymąsi rengiant technologijų parodas ir grupinį mokymąsi (įskaitant ir vaizdinius, garsinius įrašus), skatinti aukštesnį projekto/ uţduoties atlikimo lygį. Komandos aprūpinamos valdymo/techniniais, psichologiniais ir kitais susijusiais ţurnalais, publikacijomis. Elitinių žinių/išminties pasidalinimo sistemos sukūrimas. Sistema turi uţtikrinti išorinį mokymąsi, skatinanti darbuotojus dalyvauti išoriniuose produktų/ technologijų pristatymuose, valdymo/ technologiniuose seminaruose ar kelti profesinį išsilavinimą, dalyvauti apmokymuose. Individualių žinių/išminties pasidalinimo sistemos sukūrimas. Sistema turi uţtikrinti mokymąsi iš klientų ir visuomenės. Sukuriamos taisyklės, procedūros, formos, kurios leistų darbuotojams apklausti klientus (įskaitant formalizuotą ir standartizuotą dokumentaciją). C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI (2009) siūlomas modelis (9 pav.) remiasi dvejomis skirtingomis ţinių sklaidos teorijomis: Komunikavimo (Communication theory) ir Interpretavimo (Translation theory). Komunikavimo teorija paaiškina ţinių dalinimosi bihevioristinę puse, o Interpretavimo teorija bendradarbiavimo aktą tarp ţinių šaltinio ir gavėjo bei teisingų ţinių atpaţinimą. Šie autoriai teigia, kad ţinių sklaida bus sėkminga, tik tuomet jei organizacija turės ne tik galimybę įsigyti ţinias, bet ir turės gebėjimą identifikuoti naudingas ţinias, absorbuoti jas ir tada įsisavinti (asimiliuoti) bei efektyviai pritaikyti idėjas, ţinių mechanizmus ir artefaktus. Šie keturi veiksniai įvesti į procesinį modelį, kaip ir kai kurios ţinių perdavimo proceso prielaidos: 1. nustatoma kur yra reikalingos ţinios - nustatomas tinkamiausias šaltinis; 2. noras dalintis ţiniomis - šaltiniai turi jaustis laimingi, kad gali pasidalinti savo ţiniomis; 3. noras įgyti ţinių - gavėjas turi norėti ir būti pasiruošęs įgyti ţinių; 4. gavėjas geba įsisavinti ţinias. Kaip parodyta 9 paveiksle, ţinių sklaidos ciklą sudaro penki esminiai ţingsniai: 1. Žinių nustatymas - nustatomos tinkamos ir vertingos organizacijai ţinios. 2. Žinių įgijimas - įgyjamos ţinios su sąlyga, kad šaltinis ir gavėjas turi noro ir geba tai padaryti. Šis ţingsnis rodo organizacijos gebėjimą nustatyti ir įgyti išorines ţinias (sukurtas uţ organizacijos ribų). Ţinių įsigijimo proceso kokybę lemia trys pagrindiniai veiksniai: intensyvumas, greitis ir kryptis. 3. Žinių transformacija - įgytos ţinios rūšiuojamos, vertinant jų naudingumą gavėjui (naujų ţinių kūrimui ar turimų ţinių, įgūdţių, gebėjimų papildymui). Ţinių 20

21 transformacijai galima pritaikyti du metodus: paprastasis pridedant ar panaikinant naujas ţinias arba interpretaciją (pagal Interpretavimo teoriją) 4. Žinių asociacija - įvertinama ţinių potenciali nauda, susiejant ją su įmonės vidiniais poreikiais ir galimybėmis. Šiame ţingsnyje priimamas sprendimas dėl ţinių tinkamumo gavėjui. 5. Žinių taikymas - ketvirtame ţingsnyje nustatytos naudingos ţinios pritaikomos organizacijoje, sukuriant pridėtinę veiklos vertę (galimybei ar konkrečiai problemai spręsti). Vertė sukuriama tik tada, kai perduodamos ţinios pritaikomos ten kur jos reikalingos. Šis procesas vystomas per tinkamą komunikavimą ir glaudų bendradarbiavimą (Komunikavimo teorija). Kad ţinių perdavimo procesas būtų sėkmingas, neuţtenka šių penkių ţingsnių, reikia dar atsiţvelgti į gaunamą naudą abiems pusėms (šaltiniui ir gavėjui). Ţinių eksternalizavimo proceso tikslas pridėti vertę abiems pusėms. Tai gali vykti grįţtamojo ryšio būdu: patirčių perdavimas ar naujų ţinių sukūrimas, šaltiniui perduodant jas gavėjui. Aukščiau apibūdinti veiksmai sudaro pilną ţinių perdavimo ciklą, kurį papildo Interpretavimo teorijos kiti trys elementai: tinklas, barjerai ir kokybė. Organizacijai labai svarbu, kad ţinių sklaidos mechanizmai būtų efektyvūs, darnūs ir turėtų tamprią sąveiką tarp individų, komandų ir organizacijų. Tinklai sudaro galimybes glaudţiai bendradarbiauti visiems subjektų tipams visomis kryptimis: asmenims, asmenims ir komandoms, komandoms, komandoms ir organizacijai, organizacijoms. Toks glaudus bendradarbiavimas leidţia organizacijoms generuoti ir koordinuoti įgytas ţinias efektyviau. Interpretavimo teorija pabrėţia būtinybę nustatyti ir įvertinti ţinių perdavimo mechanizmo kliūtis ir apribojimus. Barjerų identifikavimo ir jų įtakos lygio nustatymas lemia ţinių sklaidos proceso sėkmę arba nesėkmę. Individualiu ir organizaciniu lygiu, ţinių dalinimosi kontekstas gali apimti daug skirtingų aspektų, pavyzdţiui: kultūra, gebėjimai, įgūdţiai, valdymo stiliai, politikos, technologijos ir t.t. Šie veiksniai skirstomi vidinius ir išorinius. Kiekvienas veiksnys gali daryti arba teigiamą arba neigiamą įtaką ţinių sklaidos procesui. Interpretavimo teorija taip pat pabrėţia reikalingumą nustatyti tikslumo lygį ir galutinio produkto kokybę. Šios veiklos leidţia organizacijai įvertinti naudojamų praktikų įtaką veiklos rezultatams, identifikuoti klaidas. Veiklos lygio vertinimas identifikuoja ţinių dalinimosi proceso efektyvumą ir sėkmę, todėl jis įvestas į modelį, kad uţbaigtų ţinių sklaidos procesą. 21

22 Šaltinis - Tinkamumas ţinių - Noras dalintis ţiniomis Ţinių eksternalizavimas / grįţtamasis ryšys Tinklas Individualus, komandinis, organizacinis ir inter - organizacinis lygiai 1. Nustatymas Gavėjas - Įsisavinimo gebėjimas - Noras įgyti ţinių Noras dalintis 5.Pritaikymas Reikalingos ţinios 2. Įsigijimas Naudingos ţinios 4. Asociacija Duomenys/ informacija 3.Transformacija Transformuotos ţinios Ţinių sklaidos modeliai: Šaltinis: Nonaka ir Takeuchi Socializacija Neform. ţinios Internaliz avimas Neformalizuotos ţinios Apibrėţtos ţinios Eksternalizavimas Apibrėţtos ţinios Derinimas Veiklos lygio vertinimas - Galutinio produkto kokybė - Tikslumo lygis - Ţinių sklaidos pasisekimas ir efektyvumas Įtakos veiksniai -Vidiniai veiksniai (pvz. kultūriniai, organizaciniai, darbuotojų asmeninės savybės) -Išoriniai veiksniai (pvz. aplinkos, technologiniai, politiniai ir socioekonominiai) 9 pav. Procesinis ţinių sklaidos modelis Šaltinis: C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI (2009) 1.3. Ţinių sklaidos veiksniai Ţinių vadybos literatūroje yra pateikiama didelė įvairovė veiksnių, darančių įtaką ţinių sklaidos proceso efektyvumui. Daţniausiai minimi šie veiksniai: aukštas pasitikėjimo lygis, bendradarbiavimas, atlygio sistema, plokščia organizacijos struktūra, informacinės sistemos. Sh. A. Hazlett, R. McAdam, V. Beggs (2008), išskiria tokius ţinių dalinimosi būdus: ţodinė, rašytinė, elektroninė komunikacija tarp darbuotojų; kiekvieno asmeninė patirtis; neformalios diskusijos pertraukėlių metu; 22

23 nuolatiniai ir sisteminiai mokymai procesų standartizacija komandinis bei grupinis darbas Pagal O. Stan, K. R. Kandadi (2006) siekiant uţtikrinti efektyvią ţinių sklaidą, turi būti suformuota ţinių kultūra. Šios kultūros formavimui autorius įvardija dešimt svarbiausių veiksnių: lyderystė - įgaliojimai darbuotojams ir ŢV lyderystė visuose vadovavimo lygiuose evangelizacija - ŢV privalumų aiškinimas infrastruktūra - ţinių portalai; fizinė aplinka - bendros erdvės ir atviros durys; atlyginimo sistemos - pripaţinimo sistemos ir ilgalaikis skatinimas; praktikų bendruomenės - bendradarbiaujanti infrastruktūra ir parama realiems darbams; veiklos valdymas - ţinių informacijos sistemų ŢV optimizavimas; požiūrio vertinimas - poţiūrio į ţinias įvertinimas; laiko išskyrimas - laikas darbuotojų ţinių iniciatyvoms; organizacinė struktūra - hibridinė struktūra su ŢV funkcijomis ir vaidmenimis. S. Goh (2002, 2003) darbuose išskiriami šie svarbiausi ţinių sklaidą įtakojantys faktoriai: aukštas pasitikėjimo lygis - tarp organizacijos darbo grupių, atskirų individų ir skirtingų organizacinių lygių privalo būti santykiai pagrįsti pasitikėjimu; stipri vidinė kultūra - turi egzistuoti bendradarbiavimą ir kooperaciją skatinanti organizacinė kultūra, įtraukianti visus organizacijos narius. pagrindinėmis vertybėmis turėtų būti iškeliami produktų kokybė ir klientų aptarnavimas. komunikacijos sistema - reikalinga tokia komunikacijos sistema, kuri skatintų mokymąsi; nuolatinis mokymasis ir tobulėjimas - turi būti skatinamas nuolatinis siekis mokytis, tobulėti, problemų identifikavimas bei jų sprendimas. organizacinė struktūra - skatinanti horizontalią informacijos sklaidą bei turinti vos kelis hierarchinius barjerus, galinčius trukdyti lengvai informacijos sklaidai. darbuotojų kompetencija bei įgūdžiai - organizacijos darbuotojai turi būti kompetentingi ir turėti reikiamus įgūdţius. požiūris - turi būti skatinama dalintis informacija atlygio sistema - nuolatinis įvertinimas, įvertinimo sistemos neturi būti orientuotos tik į finansinius rezultatus, kadangi tai skatina konkurenciją tarp darbo grupių. G. Probst, S. Raub, K. Romhardt (2006) išskiria tokius ţinių sklaidos varomuosius veiksnius: 23

24 organizacinė struktūra - kuo lankstesnė bus organizacijos struktūra, tuo reakcijos laikas bus trumpesnis sukurti tam tikrą intelektinio turto dubliavimą, tokie dubleriai atlieka koordinavimo vaidmenį kritinėse sąsajose (virtualiose organizacijose tai yra išgyvenimo būtinybė); žinių kopijavimas - iš centro valdoma intervencijos forma, kurios funkcija yra sparčiai išplatinti tam tikras ţinias dideliam darbuotojų skaičiui; dokumentacija - dokumentuotos standartinės veikimo procedūros (kompiuterizuoti arba tradiciniai dokumentai); žinių tinklas - ţinių judėjimas tarp darbuotojų per organizacijos ţinių tinklo infrastruktūras, šiuo principu siūlomos ţinios pagal poreikius kaip tik laiku ; mokymosi arenos - ţinioms platinti suformuojamos specialios infrastruktūros rūšys, tokios kaip patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ir kt.; techninė infrastruktūra/ kompiuterių tinklai - technologijos turi derėti tarpusavyje, sudėtingumas atitikti darbuotojų galimybes ir organizacijos poreikius. Techninė infrastruktūra gali būti dviejų rūšių: visą įmonę apimantys duomenų tinklai bei taikomosios programos, priskiriamos kolektyvinio darbo programinei įrangai (intranetas), arba kompiuterinis bendradarbiavimo tinklas (pavyzdţiui, Lotus Notes programinė įranga ypač tinka multinacionalinėse organizacijose); organizacijos kultūra - orientuota į mokymąsi, kur akivaizdţiai skatinamas dalijimasis ţiniomis ir jų platinimas. atlygio sistema - ţinių dalijimasis susietas su uţmokesčiu bei paskatinimais M. Ordonez, O. Serrat (2009) siūlo atsiţvelgti į ţinių sklaidos būdų privalumus bei trūkumus (1 priedas) ir juos įvertinus, parsirinkti tinkamus konkrečiai situacijai. Autorius išskiria šiuos ţinių sklaidos būdus: darbo dokumentai, tyrimų ataskaitos, akademiniai recenzuojami ţurnalai, profesiniai ţurnalai, autonominis vadovėlis, konferencijos, pasitarimai pasikeisti patyrimu, seminarai, mokymo vadovas, tinklas, internetas, elektroninis paštas, mediatoriai, populiarinimas, reklamavimas, skelbimai, dalyvavimo koncepcija, politikos suvestinės, interaktyvi kompiuterinė prezentacija, demonstracija. Taigi, norint efektyviai platinti ţinias, reikia organizacinių ir techninių infrastruktūrų. Apibendrinant autorius (Probst ir kt., 2006; Goh, 2002, 2003; Stan ir kt., 2006, Hazlett ir kt., 2008, Ordonez ir kt., 2009; Boer, 2005; Zalieckaitė ir kt., 2008; Staniulienė, 2010, 2006), 1 lentelėje, pateikiama ţinių sklaidą skatinantys ir palaikantys veiksniai bei priemonės, būdai ir metodai jiems įgyvendinti. 24

25 Veiksniai Ţinių sklaidą organizacijoje įtakojantys veiksniai Priemonės, būdai, metodai 1 lentelė Organizacijos Vertybės (produktų kokybė ir klientų aptarnavimas) kultūra Nuostatos (teigiamas poţiūris į ţinių dalijimąsi) Normos (ţinių sklaidos taisyklės, procedūros, procesų standartizacija) Politika (intelektinio kapitalo lyderystė rinkoje) Vizija ir misija (ţinių valdymo ateities perspektyva ir nauda vartotojams) Ideologija (remiamasi ţiniomis) Filosofija Organizacijos klimatas Herojai ir pasakojimai Ritualai ir ceremonijos Materialūs simboliai Kalba (kliento vertės ţodynėlis, vyraujanti verslo kalba) Kultūrinių ryšių tinklas (pasitikėjimas, bendradarbiavimas, pagalba) Fizinė aplinka (bendros erdvės, atviros durys) Organizacijos struktūra Lanksti organizacijos struktūra (Projektinė, Matricinė, Virtuali, Tinklinė) Plokščia organizacijos struktūra (decentralizacija) Hibridinė struktūra su ŢV funkcijomis ir vaidmenimis Darbo Komandinis darbas projektavimas Grupinis darbas Darbų rotacija Darbo praturtinimas Darbo išplėtimas Laiko išskyrimas ţinių dalijimuisi ir kūrimui Vadovavimas Lyderiavimas (ŢV lyderystė visuose vadovavimo lygiuose) Lankstus/ adaptyvus vadovavimo stilius Transakcinis / Transformacinis vadovavimas Ugdomasis vadovavimas (koučeris, moderatorius, supervizorius) Komunikavimas Ţodinė ( akis į akį, telefoniniai pokalbiai, susirinkimai, posėdţiai) Rašytinė (dokumentacija, stendai, ataskaitos, elektroniniai susirašinėjimai) Neformalios diskusijos (pertraukos metu, ne darbe) Žinių kopijavimas Žinių tinklas ( McKinsey Spartus reagavimo tinklas ) Informacinės Ţinių portalai technologijos Duomenų bazės Kolektyvinio darbo programinė įranga (intranetas, Lotus Notes) Interaktyvi kompiuterinė prezentacija Internetas, el. paštas 25

26 Veiksniai Priemonės, būdai, metodai 1 lentelės tęsinys Mokymas Evangelizacija (ŢV privalumų aiškinimas, poţiūrio formavimas) Seminarai, konferencijos Mokymo vadovas (vadovėlis) Koučingas Moderacija Supervizija Mediacija Kopingo strategija Mokymosi arenos ( patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ) Praktikų bendruomenės (geriausių praktikų pritaikymas) Mokymosi metodai ( 4+1, proto šturmas, šešios skrybėlės ) Atlygio sistema Tiesioginis finansinis atlygis (pastovus, kintantis uţmokestis) Netiesioginis finansinis atlygis (grupiniai, individualūs naudų paketai) Nefinansinis atlygis (grupinės, individualios socialinės psichologinės skatinimo dalintis ţiniomis priemonės) Pastaba: lentelė sudaryta darbo autoriaus 1 lentelėje išskiriami aštuoni ţinių sklaidą įtakojantys veiksniai: organizacijos kultūra, organizacijos struktūra, darbo projektavimas, vadovavimas, komunikavimas, informacinės technologijos, mokymas ir atlygio sistema. Organizacijos kultūra. Organizacijos narių norą dalintis ţiniomis stimuliuoja stipri organizacijos kultūra, t.y. dauguma darbuotojų palaiko tokią kultūrą, kuri skatina ţinių sklaidą. Ne tik darbuotojų vertybės ir nuostatos turi sutapti, bet ir darbuotojų su organizacijos esminėmis vertybėmis. Pirmiausia, darbuotojai turi turėti teigiamą poţiūrį į ţinių dalijimąsi, patys suvoktų savo ţinių perdavimo ir bendradarbiavimo naudą jiems ir organizacijai. Antra, darbuotojų prioritetinėmis vertybėmis turi būti laikoma produktų kokybė ir klientų aptarnavimas. Ţinių sklaidos procesą gali palaikyti organizacijos normos (formalios ar neformalios): ţinių sklaidos taisyklės, procedūros, procesų standartizacija. Darbuotojai turi palaikyti organizacijos politiką, ypač jei organizacija siekia būti intelektinio kapitalo lydere ar inovacijų lydere rinkoje. Darbuotojai turi ţinoti organizacijos viziją ir misiją. Ţinių sklaidą sustiprintų jei organizacijos vizija ir misija būtų susieta su darbuotojų ţiniomis ir jiems būtų ţinoma ţinių dalinimosi ateities perspektyva ir nauda vartotojams. Ţinių sklaidą gali skatinti ţinias remianti organizacijos ideologija ir filosofija. Ţinių sklaidą taip pat stiprina ir skatina tokie organizacijos kultūros elementai kaip: herojai ir pasakojimai, ritualai ir ceremonijos, materialūs simboliai, kalba (kliento vertės ţodynėlis, vyraujanti verslo kalba), kultūrinių ryšių tinklas (pasitikėjimas, bendradarbiavimas, pagalba), fizinė aplinka (bendros erdvės, atviros durys), geras organizacijos klimatas. 26

27 Organizacijos struktūra. Organizacijos struktūra sudaro fizines galimybes ţinių sklaidai. Ţinių dalinimuisi geriausiai tinka lanksti /plokščia/ hibridinė organizacijos struktūra su ţinių valdymo funkcijomis ir vaidmenimis (Projektinė, Matricinė, Virtuali, Tinklinė ir kt.). Darbo projektavimas. Komandinis ar grupinis darbas ne tik skatina dalinimąsi ţiniomis, bet ir gali duoti sinerginį efektą - sukuriamos naujos ţinios. Ţinių sklaidos procesas bus efektyvesnis jei organizacijoje bus projektuojami komandiniai ar/ir grupiniai darbai, taip pat vykdoma darbų rotacija, darbo praturtinimo ar darbo išplėtimo intervencijos. Vienas svarbiausių darbo projektavimo aspektų yra laiko išskyrimas ţinių dalijimuisi ir kūrimui. Vadovavimas. Ţinių sklaidos procesą valdo ir uţ jo rezultatus atsako vadovas, todėl labai svarbūs lyderiavimo principai. Vadovas turi pasitelkti visas priemones (rodant pavyzdį, moralizuojant, padedant, drąsinant, kontroliuojant ir kt.), kad išlaikytų lyderio poziciją ir motyvuotų darbuotojus savo noru dalintis ţiniomis. Ţinių sklaidos procesui reikalingas lankstus/ adaptyvus vadovavimo stilius, t.y. priklausomai nuo situacijos, vadovas turi gebėti pritaikyti autoritarinį, demokratinį ar liberalų vadovavimo stilių. Komunikavimas. Komunikavimas atlieka tarpasmeninių santykių vaidmenį ir informacinį vaidmenį ţinių sklaidos procese. Ţinių sklaida gali vykti formaliais (ţodinė, rašytinė, vaizdinė) ir neformaliais (pavyzdţiui, neformalios diskusijos pertraukų ar nedarbo metu) perdavimo kanalais. Formali komunikacija organizacijoje gali būti dvejopa: vertikali ( aukštyn, ţemyn ) ir horizontali. Ţinių sklaidos procesas vyks efektyviau bus identifikuoti ir pašalinti komunikacijos trukdţiai (plačiau, Stoner ir kt., 2006; Stoškus ir kt., 2005; Staniulienė, 2006). Vienas iš sėkmingai praktikoje pritaikytų komunikavimo modelių yra McKinsey Spartus reagavimo tinklas. Ši sistema susideda iš trijų esminių elementų. Pirma, speciali kompiuterinė sistema tvarko dokumentų biblioteką bei bylas, kuriose aprašyti asmeniniai konsultantų įgūdţiai. Antra, du visu etatu dirbantys darbuotojai atsakinėja į uţklausas telefonu ir, kai tik įmanoma, randa ekspertus ir dokumentus. Trečia, yra paskirti specialūs organizacijos praktikos ekspertai, kad dirbtų su sudėtingomis uţklausomis. Šie ekspertai yra svarbiausias kanalas, kuriuo asmenys vienas kitam perduoda ţinias. Informacinės technologijos. Technologijos gali labai pagerinti ţinių sklaidos procesus: vienos sistemos palaiko visus ţinių perdavimo ir gavimo ciklo etapus, kitos sistemos yra analitinės ir gali kurti naujas ţinias. Programinių įrangų, naudojamų ţinių sklaidos procesui palaikyti yra didţiulė įvairovė ir nuolat plečiasi. Ţinių sklaidai daţniausiai naudojamos ţinių duomenų bazės (pavyzdţiui, CRM), ţinių portalai (pavyzdţiui, Autonomy Enterprise portal, Plumtree Corporate Portal) kolektyvinio darbo programinė įranga (pavyzdţiui, intranetas, Lotus Notes), integruota ţinių vadybos programinė įranga (pavyzdţiui, Ontopia Knowledge Suit, kmanager, Appian Enterprise, Hyperwave EKnowledge Suit), nuotolinio mokymosi valdymo sistemos (pavyzdţiui, Hyperwave 27

28 elearning Suit, Lotus Learning Space) interaktyvios kompiuterinės prezentacijos, internetas ir kt. (plačiau, Zalieckaitė ir kt., 2008; Probst ir kt.2006 ) Mokymas. Ţinių sklaida gali vykti mokymosi metu. Prieš rengiant mokymus darbuotojai turi būti paruošti mokymuisi, t.y. privalo suprasti mokymosi naudą jiems ir organizacijai ir turėti motyvaciją dalintis ţiniomis. Mokymai gali vykti seminarų, konferencijų, pasitarimų metu arba pasinaudojant mokymo vadovu, mediatoriaus, mokymosi arenos ( patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ), Mediatoriaus, Koučerio, Moderatoriaus, Supervaizerio, praktikų bendruomenės paslaugomis. Ţinių dalinimosi intensyvumas priklauso nuo parinkto mokymosi metodo. Pavyzdţiui, metodas mokykime mokytoją (dar vadinamas 4+1 metodu) suteikia ţmonėms, kurie patys nėra profesionalai, galimybę mokyti kitus. Darbuotojai dirba maţomis grupelėmis (daţniausiai keturi ir vadovas), naudojami paprasti grafiniai įrankiai, padedantys diskutuoti apie naujas iniciatyvas, ir kuriami būdai, kaip tas iniciatyvas įgyvendinti. Paskui tie keturi dalyviai gali tapti dar keturių grupių vadovais. Jei procesas kartojamas keletą kartų, ţinias galima sparčiai išplatinti visoje įmonėje, ir taip sukuriamas platus organizacinio pokyčio pagrindas. Atlygio sistema. Atlygis gali būti stipriausiu motyvatoriumi dalintis ţiniomis. Darbuotojai bus labiau suinteresuoti pasidalinti savo ţiniomis jei jų įgūdţiai, pastangos ir indelis organizacijai bus įvertinti ir teisingai atlyginami. Ţinių dalinimosi pastangos ir rezultatai turi būti įtraukiami į atlygio sistemą: 1) Tiesioginį finansinį atlygį (pastovus, kintantis uţmokestis); 2) Netiesioginį finansinį atlygi (grupiniai, individualūs naudų paketai); 3) Nefinansinį atlygį (grupinės, individualios socialinės psichologinės skatinimo dalintis ţiniomis priemonės). 28

29 II. ŢINIŲ SKLAIDOS PREKYBINĖJE ĮMONĖJE ANALIZĖ 2.1. Tyrimo logikos pagrindimas ir metodų pristatymas Problemos tyrimo logika. Išanalizavus ţinių sklaidos (ŢS) teorinius aspektus nustatyta, kad ŢS proceso efektyvumas priklauso ne tik nuo numatytos strategijos, suformuoto ŢS modelio, bet ir nuo egzistuojančių organizacijos veiksnių. Organizacijos veiksnių savybės gali skatinti, palaikyti ŢS arba slopinti ţinių sklaidą ar sudaryti jai barjerus. Apibendrinus įvairius autorius, išskirti aštuoni pagrindiniai ţinių sklaidą teigiamai įtakojantys veiksniai, pasiţymintys ŢS skatinančiomis ir palaikančiomis savybėmis: 1) stipri organizacijos kultūra su ŢS palaikančiais elementais: vertybės, nuostatos, normos, politika, vizija ir misija, ideologija, filosofija, organizacijos klimatas, herojai ir pasakojimai, ritualai ir ceremonijos, simboliai, kalba, kultūrinių ryšių tinklas, fizinė aplinka; 2) organizacijos struktūra: lanksti, plokščia, hibridinė struktūra su ŢV funkcijomis ir vaidmenimis; 3) darbo projektavimas: komandinis darbas, grupinis darbas, darbų rotacija, darbo praturtinimas, darbo išplėtimas, laiko nustatymas; 4) vadovavimas: lyderiavimas, lankstus/adaptyvus vadovavimo stilius, ugdomasis vadovavimas, transakcinis, transformacinis vadovavimas; 5) komunikavimas - laisva vertikali ir horizontali komunikacija ir įvairios jos formos: formali ir neformali, ţodinė, rašytinė ţinių kopijavimas, ţinių tinklas; 6) informacinės technologijos: palaikančios programos visus ţinių perdavimo ir gavimo ciklo etapus, analitinės programos galinčios kurti naujas ţinias, technologijos, įrengimai; 7) mokymas: evangelizacija, seminarai, konferencijos, pasitarimai, mokymosi arenos, mokymo vadovai, mediatoriaus, koučerio, moderatoriaus, supervizoriaus, praktikų bendruomenės paslaugos; 8) atlygio sistema: tiesioginis finansinis atlygis, netiesioginis finansinis atlygis, nefinansinis atlygis. Remiantis šiais identifikuotais veiksniais, bus atliktas tyrimas prekybinėje organizacijoje. Tyrimu bus siekiama įvertinti ŢS procesą prekybinėje organizacijoje, nustatant organizacijos veiksnių įtaką ŢS ir identifikuojant kliuvinius. Šiam tikslui atlikta SWOT analizė. Analizės rezultatai leis suformuluoti ŢS prekybinėje organizacijoje gerinimo sprendimus, įtraukiant ŢS stiprinančius veiksnius ir panaikinant barjerus. Tyrimo imties formavimas. Tyrimui atlikti pasirinkta prekybinė organizacija. Tiriamoji imtis buvo suformuota tiksliniu netikimybiniu būdu, tačiau tiriamos situacijos panašumas leidţia daryti prielaidą, kad gautos tyrimo išvados gali būti charakteringos daugumai prekybinių įmonių. Siekiant, kad imtis reprezentatyviai atitiktų generalinę aibę, apklausti trijų regionų (Vilniaus, Kauno ir Marijampolės) padalinių skirtingų pareigybių darbuotojai: 3 vadovai, 4 vadybininkai, 4 29

30 administracijos darbuotojai ir 23 darbininkai. Iš viso apklausoje dalyvavo 34 respondentai. Vyraujantis apklaustų jų amţius iki 35 metų (iki 35 m. -74 proc., 35 50m 24 proc., virš 50m. 3 proc.). Dauguma apklaustųjų turi aukštesnįjį išsilavinimą (44 proc.), kita grupė respondentų yra įgiję aukštąjį (38 proc.), profesinį (15 proc.) ir vidurinį (3 proc.) išsilavinimą. Tyrimo rūšis ir metodai problemai tirti. Tyrimo rūšis aprašomasis tyrimas. Duomenys gauti iš pirminių šaltinių, vykdant prekybinės organizacijos darbuotojų apklausą ir antrinių šaltinių, analizuojant organizacijos dokumentus. Organizacijos dokumentai analizuojami, siekiant aprašyti bendrą organizacijos charakteristiką, nustatyti ir įvertinti organizacijos struktūrą bei atlygio sistemą. Darbuotojų apklausa vykdoma taikant struktūrizuotą anketą (2 priedas). Tyrimo metodas kiekybinis, siekiant suţinoti vyraujančią, daugumos darbuotojų nuomonę ir poţiūrį apie organizacijos veiksnių įtaką, lemiančią jų motyvus dalintis ţiniomis. Anketavimo tipas buvo pasirinktas todėl, kad jis labiausiai priimtinas respondentams, nes anketos yra anoniminės, nesudėtingos, lengvai uţpildomos, jų struktūra paprasta, taip pat atsakymų variantai leidţia lengviau suprasti klausimus. Remiantis anketinės apklausos duomenimis, aprašoma esama situacija, nustatomas vidutinis darbuotojo profilis, identifikuojamos ŢS kliūtys, nustatomi santykiai tarp kintamųjų. Tyrimo anketą sudaro 53 klausimai, suskirstyti į dešimt pagrindinių grupių. Pirmoje grupėje, 1 13 klausimais siekiama išsiaiškinti ar ŢS skatina organizacijos kultūros elementai: vertybės, nuostatos, normos, politika, filosofija, ideologija, misija, vizija, organizacijos klimatas, herojai, pasakojimai, simboliai, fizinė aplinka. Antros grupės, klausimai skirti išsiaiškinti ar organizacijos struktūra sudaro sąlygas ţinių sklaidai: ar skyriai/ padaliniai veikia autonomiškai, ar organizacijos struktūra yra lanksti, ar deleguojama atsakomybė ir įsipareigojimai, ar struktūra sudaro barjerus dalintis ţiniomis. Trečioji grupė, klausimų skirta išsiaiškinti ar darbo projektavimas skatina dalintis ţiniomis: ar darbo specifika reikalauja naujų ţinių, ar formuojamos komandos, darbo grupės, ar taikomos darbų praplėtimo, darbo praturtinimo, darbų rotacijos intervencijos, ar turima laiko išteklių ŢS. Ketvirtąja grupe, klausimais siekiama išsiaiškinti ar vadovavimas motyvuoja darbuotojus dalintis ţiniomis: ar vadovas yra lyderis, kokia jo pozicija ţinių vertinimo atţvilgiu, koks vadovavimo stilius, ar vadovavimas skatina ŢS organizacijoje. Penktąja grupe, klausimais siekiama išsiaiškinti ar ŢS palaiko komunikavimo procesas ir kokie pastebimi barjerai: kokia komunikavimo formų įvairovė, kaip vyksta ţinių dalinimasis vertikalia ir horizontalia komunikavimo kryptimis, kokie pastebimi trukdţiai. Šeštos grupės, klausimai skirti išsiaiškinti ar informacinės technologijos remia ŢS ir nustatyti kliūtis: ar ŢS naudojamos IT ir kokios, kokios ŢS kliūtys, naudojantis IT. Septintąja grupe, klausimais siekiama išsiaiškinti ar mokymo procesas palaiko ŢS: ar darbuotojai dalyvauja mokymuose ir ar jų metu patys dalinasi savo ţiniomis, kaip suvokiama mokymų nauda, kokio pobūdţio mokymai rengiami, ar taikomi specialūs ţinių perdavimo metodai ir būdai. Aštuntos grupės,

31 klausimai skirti išsiaiškinti ar atlygio sistema yra motyvuojanti dalintis ţiniomis: ar nuo ţinių priklauso tiesioginis finansinis atlygis, netiesioginis finansinis atlygis, nefinansinis atlygis, kaip darbuotojai vertina atlygio teisingumą, ar dabartinis atlygis skatina dalintis ţiniomis ir kaip ŢS paveiktų tobulesnė atlygio sistema. Devintąja grupe, klausimais siekiama išsiaiškinti kaip vyksta ŢS procesas prekybinėje organizacijoje ir, ar įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą: ar ţinomi ţinių šaltiniai, ar darbuotojai disponuoja organizacijai vertingomis ţiniomis ir ar jos panaudojamos organizacijos veiklos gerinimui, kur išsaugomos ţinios ir ar yra rizika prarasti vertingas organizacijai ţinias. Dešimtąja grupe, klausimais siekiama gauti informacijos apie respondentą: amţių, pareigas ir išsilavinimą. Rezultatų skaičiavimai atlikti naudojant Microsoft Office Excel programų paketo elektronine skaičiuokle. Tyrimo pirminiai duomenys pateikti 3 priede. Prekybinės organizacijos bendra charakteristika. Prekybinė organizacija įsteigta 1995m., Marijampolėje. Įmonės veiklos pobūdis komercinis. Pagrindinė veikla maţmeninė ir didmeninė prekyba buities ir statybinėmis medţiagomis. Šiuo metu organizacijai priklauso statybinių medţiagų centras Garnys, kuris yra suskirstytas į aštuonis skyrius (daţų-plytelių, elektros, buitinės technikos, įrankių, durų-spynų, santechnikos, sodo-darţo) ir tris salonus: Marijampolėje, Vilniuje, Kaune. Taip pat įmonė turi savo atstovus Klaipėdoje, Šiauliuose, Ukmergėje. Pagrindinis prekybinės organizacijos tikslas - teikti klientams aukštos kokybės prekes ir paslaugas, atitinkančias kliento reikalavimus ir gauti kuo didesnį pelną su kuo maţesnėmis išlaidomis. Pagal Lietuvos Respublikos smulkiojo ir vidutinio verslo reglamentuojančius kriterijus, priskiriama vidutinėms įmonėms. Analizuojamu laikotarpiu bendrovėje dirbo 87 darbuotojai, iš kurių 21 darbuotojas yra vadovai, kurie atlieka valdymo funkcijas. Organizacijos veiklos pobūdis reikalauja nuolatos ir greitai gauti naujų ţinių, siekiant išlaikyti savo konkurencines pozicijas rinkoje ir gerą distributoriaus vardą. Tačiau organizacijoje pastebimos problemos vykdančiuose panašią ar analogišką veiklą padaliniuose pastebimi dideli veiklos rezultatų skirtumai. Rezultatų skirtumą lemia nepakankama ţinių sklaida nesidalindami ţiniomis darbuotojai netobulėja, savo funkcijas vykdo skirtingais metodais, kurių dalis yra neefektyvūs, dėl to nukenčia produktų ir paslaugų kokybė, nuo kurių priklauso įmonės pelningumo rodikliai Apklausos rezultatų ir dokumentų analizė Organizacijos kultūros įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Organizacijos kultūra yra vienas stipriausių veiksnių įtakojančių organizacijos narių norą dalintis ţiniomis. Siekiant įvertinti organizacijos kultūros stiprumą ir jos įtaką ţinių sklaidai, 31

32 anketoje buvo pateikti klausimai, apie darbuotojus ir organizaciją jungiančias vertybes, nuostatas, poţiūrius. Siekiant nustatyti ar organizacijoje yra subkultūrų, rodančių darbuotojų susiskaldymą į grupes ir ar jos palaiko ţinių sklaidą, pirmiausia darbuotojų buvo prašoma apibudinti asmenines vertybes (įsitikinimus) savo darbovietės atţvilgiu (10 pav.). Pateikti duomenys rodo, kad organizacijoje yra subkultūrų: 65 proc. darbuotojų vertybės sutampa tik su tam tikros grupės darbuotojų vertybėmis, 23 proc. - vertybės sutampa tik su pavienių darbuotojų vertybėmis, tik 9 proc. vertybės sutampa su visos organizacijos vertybėmis, o 3 proc. vertybės prieštarauja kitų darbuotojų vertybėms. 23% Antra, respondentų buvo klausiama ar organizacijoje vyrauja teigiamas poţiūris į ţinių dalijimąsi? Atsakymai rodo, kad 62 proc. darbuotojų pritaria ţinių dalijimuisi, o 29 proc. turi neigiamą poţiūrį į ţinių dalijimąsi. Apibendrinus šiuos rezultatus, galima teigti, kad didţioji dalis subkultūrų palaiko ţinių dalijimąsi. 3% 9% Prioritetinės vertybės - produktų/ paslaugų kokybės siekiamybė uţduoda esminį tikslą dalintis ţiniomis organizacijoje. Todėl darbuotojų buvo klausiama, ar produktų/ paslaugų kokybė laikoma Jūsų organizacijos prioritetine vertybe? Penktadalis apklaustųjų, 21 proc., sutinka, kad produktų/ paslaugų kokybė laikoma organizacijos prioritetine vertybe, didţioji dalis - 62 proc. nesutinka su šia siekiamybe, o 18 proc. atsakė, jog neţino. Analizuojant X organizacijos vertybių sistemą (organizacijos internetiniame puslapyje), matome, kad pagrindine vertybe organizacija laiko spartą. Organizacija deklaruoja tokią vertybių sistemą: Nesvarbu iš ko mokomės. Svarbu gera idėja. Ji gali duoti labai daug. Privalome mokytis. Nestovėti vietoje nuolat generuoti idėjas, įdiegti jas, jei jos tinkamos; perimti iš kitų gerąją patirtį. Būti konkurencingiems būti spartiems. Sparta pagrindinė vertybė, pasireiškianti per verţlumą ir gebėjimą uţkrėsti entuziazmu kitus. Siekti naujų pergalių, o ne vien išsaugoti, kas laimėta <...> 65% Vertybės sutampa su visos organizacijos vertybėmis Vertybės sutampa su tam tikros grupės darbuotojų vertybėmis Vertybės sutampa tik su pavienių bendradarbių vertybėmis Vertybės prieštarauja kitų darbuotojų vertybėms Neţinau 10 pav. Respondentų nuomonių pasiskirstymas, apie asmeninių vertybių sutapimą savo darbovietės atţvilgiu, % 32

33 reikalauti nuoseklumo ir tobulumo iš kiekvieno ir iš savęs. Ieškoti permainų, galinčių padidinti mūsų augimą. Būti principingiems ir laikytis savo ţodţio. <...> Ţinių sklaidos discipliną organizacijoje palaiko ir uţtikrina nustatytos formalios ar neformalios normos, todėl respondentų buvo klausiama, ar organizacijoje yra tam tikros ţinių sklaidos normos (rašytos ir/ar nerašytos ţinių sklaidos taisyklės, procedūros)? Atsakymai rodo, jog dauguma darbuotojų (74 proc.) ţino tam tikras ţinių sklaidos normas, tačiau 18 proc. tokių normų nėra girdėję. Siekiant nustatyti kaip organizacijos politika remia ţinių sklaidą, respondentų buvo klausiama, ar į organizacijos politiką yra įtrauktas ţinių išteklių konkurencingumas? Atsakymai rodo, kad ţinių išteklių konkurencingumas nėra organizacijos politikos siekiamybė, tai patvirtina 47 proc. darbuotojų, 24 proc. mano priešingai, o 29 proc neţino. Organizacijos misija ir vizija uţduoda esminius tikslus darbuotojams ir taip gali sustiprinti ţinių sklaidą, jei atspindi ţinių naudą klientams ir ţinių sklaidos perspektyvas. Siekiant suţinoti ar įmonės misija ir vizija uţduoda ţinių sklaidos tikslus, darbuotojų buvo klausiama, ar organizacijos misijoje ir vizijoje atsispindi ţinių nauda klientams ir ţinių sklaidos perspektyvos? Didţioji dalis atsakymų (50 proc.) rodo, kad tik organizacijos vizijoje galima įţvelgti ţinių sklaidos perspektyvas, ketvirtadalis (24 proc.) teigia, kad nei vizijoje nei misijoje ţinių sklaida nėra minima, neţino - 12 proc. Ideologija sukuria galią, kuria galima valdyti darbuotojus per bendrai suformuotą pasaulėvoką. Jei organizacijos ideologija remia ţinių sklaidą, darbuotojų ideologinis mąstymas nustato pirmame plane ţinias, savo vertybių hierarchijoje. Klausiant darbuotojų, ar organizacijos ideologija remia ţinių sklaidą, daugiau nei pusė (56 proc.) darbuotojų atsakė teigiamai, vienas ketvirtadalis (26 proc.) mano priešingai, o kitas ketvirtadalis (18 proc.) neţino. Organizacijos filosofijos esmė pasiekti individo organizacijos darbuotojo savęs identifikavimą su savo organizacija. Organizacijos filosofija ne tik suburia ţmones bendrai veiklai, bet ir gali suteikti gyvenimo prasmę. Siekiant nustatyti, ar organizacijos filosofija skatina nuolatinį mokymąsi, per kurį dalinamasi ţiniomis, respondentų buvo klausiama, ar galėtumėte savo organizaciją pavadinti nuolat besimokančia organizacija? Daugumos (63 proc.) atsakymai rodo, kad analizuojamąją įmonę galima vadinti nuolat besimokančia organizacija. Ketvirtadalis (24 proc.) darbuotojų neţino, kaip atsakyti į šį klausimą, tik 3 proc. nesutinka su šiuo pavadinimu. Geras organizacijos klimatas sudaro palankią darbo atmosferą ir teigiamai veikia darbuotojo psichologinę būseną. Gerai besijaučiantis darbe darbuotojas yra labiau suinteresuotas dalintis savo ţiniomis ir taip prisidėti prie organizacijos gerovės. Labiausiai organizacijos klimatą atspindi darbuotojų santykiai, todėl anketoje buvo pateiktas klausimas: kaip vertinate santykius su bendradarbiais? Respondentų atsakymai pasiskirstė apylygiai: viena pusė (59 proc.) darbuotojų 33

34 teigė, kad jų santykiai su bendradarbiais yra geri, draugiški (būdinga pagalba, pasitikėjimas, kooperacija), kita pusė darbuotojų (41 proc.) santykius vadina formaliais. Herojai įasmenina kultūros vertybes tartum tikrus vaidmenis ir modelius, kaip elgtis darbuotojams, Darbuotojai sekdami herojų, kurie vertina ţinias ir jomis dalinasi, pavyzdţiu, ir patys bus suinteresuoti dalintis ţiniomis. Darbuotojų klausiant, ar ţinote savo organizacijos herojų ir pasakojimų susijusių su ţiniomis ir jų verte, dauguma (71 proc.) neţino, trečdalis (29 proc.) ţino tokių herojų ir su ţinių verte susijusių pasakojimų. Ritualais ir ceremonijomis galima inspiruoti tam tikrą darbuotojo elgseną, siekiant įtvirtinti svarbiausius organizacijos tikslus ir vertybes. Jei ţinių sklaidos ritualai simbolizuoja pagrindines organizacijos vertybes, dalinimasis ţiniomis tampa įpročiu. Analizuojamoje įmonėje nėra darbuotojus vienijančių ritualų susijusių su ţinių sklaida. Tai patvirtina daugumos darbuotojų atsakymai. Į klausimą: ar atliekami organizacijoje ritualai ir/ar ceremonijos susijusios su ţinių dalinimusi?, 74 proc. atsakė neigiamai, 21 proc. dalyvauja tokiuose ritualuose. Simboliai įtvirtina ir pateikia ţmonėms sąmoningas ar pasąmojingas asociacijas, kurios formuoja jų nuostatas apie ţinių sklaidą. Tyrimo rezultatai rodo, kad simbolių susijusių su ţiniomis organizacijoje nėra. Į klausimą: ar pastebėjote organizacijoje kokių nors simbolių susijusių su ţiniomis?, neigiamai atsakė 91 proc. darbuotojų, teigiamai - 9 proc. Fizinė aplinka atspindi pagrindines organizacijos prielaidas. Jei organizacija siekia ţinių tai ir fizinė darbo aplinka, pastatai suplanuoti taip, kad būtų sudarytos fizinės galimybės dalintis ţiniomis. Klausiant darbuotojų, ar fizinė aplinka pritaikyta ţinių dalijimuisi (bendros erdvės, darbo vietų išdėstymas, atviros durys)?, dauguma (74 proc.) mano, kad fizinė aplinka nepritaikyta ţinių sklaidai, ketvirtadalio (24 proc.) darbuotojų nuomone, fizinė aplinka yra palanki ţinių dalijimuisi. Apibendrinant organizacijos kultūros įtaką ŢS, galima teigti, kad vieni organizacijos kultūros elementai (subkultūrų teigiamos nuostatos dalintis ţiniomis, nustatytos normos, remianti ŢS ideologija, nuolat besimokančios organizacijos koncepcija, geras organizacijos klimatas) palaiko ir skatina ţinių sklaidą, o kiti atvirkščiai (susiskaldymas į subkultūras, neorientuotos į ţinių sklaidą vertybės bei politika, susijusių su ţiniomis herojų ir pasakojimų, ritualų, ceremonijų, simbolių neturėjimas, fizinės aplinkos nepritaikymas) slopina ir sudaro barjerus. Nustatytos organizacijos kultūros elementų stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Organizacijos struktūros įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Organizacijos struktūra parodo organizacijos valdymo planą. Organizacijos turinčios ţinių valdymo strategiją, struktūra pasiţymi lankstumu ir įgaliojimų darbuotojams suteikimu. Analizuojant organizacijos dokumentus, nustatyta, kad organizacinės valdymo struktūros tipas yra linijinė - funkcinė struktūra. Čia kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, kuris turi įgaliojimus savarankiškai planuoti, organizuoti, vadovauti ir kontroliuoti organizacijos narių 34

35 darbą. Tačiau padalinio vadovo darbas nėra visiškai autonominis, daţnai jiems talkina funkciniai vadovai: įmonės administratorius, marketingo vadybininkas, personalo inspektorė, direktoriaus pavaduotojas komercijai, vyr. buhalterė ir kt. Funkciniai vadovai tvirtina padalinio vadovų sprendimus, tobulina jų veiklas, juos koordinuoja, konsultuoja, teikia informaciją, planuoja projektus. Padalinio darbuotojai pavaldūs tik savo tiesioginiam padalinio vadovui. Esama prekybinės organizacijos struktūra yra hierarchinė. Ji yra daugiapakopė, nes tuo pačiu metu kelios posistemės yra ir valdančios ir valdomos. Organizacijos struktūros grafinis atvaizdavimas pateikiamas 4 priede. Ţinių sklaidai barjerus sudaro padalinių/ skyrių autonomiškumas ir jų konkurencija, todėl anketoje buvo klausiama, ar Jūsų skyrius/ padalinys yra autonomiškas (nepriklausomas nuo kitų)? Atsakymai rodo, kad praktiškai visi skyriai ir padaliniai veikia autonomiškai, tai patvirtina 91 proc. apklaustųjų. Lanksti organizacijos struktūra prisitaiko ţinių sklaidos pokyčių ir padeda palaikyti reikiamą ţinių srautą. Analizuojamos įmonės organizacijos struktūra nėra lanksti. Į pateiktą klausimą, ar Jūsų organizacijos struktūra yra kintanti/ prisitaikanti prie pokyčių?, beveik visi darbuotojai (88 proc.) atsakė neigiamai. Ţinių sklaidą slopina grieţta hierarchija ir centralizuotas kontrolės mechanizmas. Klausiant respondentų, ar organizacijos struktūrai būdinga centralizacija ar decentralizacija, dauguma (79 proc.) savo organizacijos struktūrą pavadino centralizuota (sprendimus priimama tik aukščiausio lygio vadovai), 21 proc. atsakiusiųjų teigia, kad darbovietėje yra suteikiami įgaliojimai ir darbuotojams priimti sprendimus. Ţinių valdymo procesas vyksta efektyviai, jei uţ proceso rezultatus yra atsakingas asmuo. Klausiant respondentų, ar organizacijoje yra atsakingas asmuo uţ ţinių valdymą, nustatyta, kad atsakingo asmens ar pareigybės organizacijoje nėra (91 proc.). Darbuotojai, dirbdami pagal sudarytą organizacijos struktūrą, praktiškai susiduria su atsirandančiomis kliūtimis, todėl geriausiai gali įvertinti ar organizacijos struktūra yra tinkama ţinių sklaidai. Klausiant darbuotojų, ar esama organizacijos struktūra sudaro barjerus dalintis ţiniomis, nustatyta, kad tiriamos organizacijos struktūra netinkama ţinių sklaidai, nes daugumos nuomone (74 proc.) sudaro barjerus. Apibendrinant organizacijos struktūros analizės rezultatus, galima daryti išvadą, kad struktūra sudarydama barjerus dalintis ţiniomis yra netinkama ŢS. Nustatytos organizacijos struktūros stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Darbo projektavimo įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Parinkti darbo projektavimo tipai ne tik sukuria terpę ir motyvaciją dalintis ţiniomis, bet ir kurti naujas ţinias. 35

36 Darbo projektavimui reikalinga nustatyti reikiamų ţinių koncentravimosi taškus ir ţinių naudojimo intensyvumą. Klausiant respondentų, ar Jūsų darbo specifika reikalauja naujų ţinių?, nustatyta, kad ţinių intensyvumas yra didelis 68 proc. darbuotojų teigia, kad jų darbo specifika daţnai reikalauja naujų ţinių, kartais 18 proc., nereikalingos naujos ţinios 15 proc. darbuotojų. Intensyvus ţinių dalinimasis ir kūrimas vyksta komandiniame ir grupiniame darbe. Klausiant respondentų, ar tekę jiems dirbti komandoje ar grupėje, tik penki (15 proc.) paţymėjo esą dirbę komandoje ir tik aštuoni (24 proc.) yra dirbę grupėje. Darbo praplėtimas, darbų rotacija, darbo praturtinimas sukuria darbo įvairovę ir sudaro būtiną poreikį gauti naujų ţinių. Į anketoje pateiktą klausimą: ar Jūsų darbe taikomos šios darbo projektavimo intervencijos?, respondentai daugiausiai įvardijo darbų rotaciją (50 proc.) ir darbo praplėtimą (41 proc.). Kadangi skirtingų specialybių darbuotojams taikomos skirtingos darbo projektavimo intervencijos, tiriant buvo atsiţvelgta į atsakiusiųjų pareigybes. Darbo praturtinimą įvardijo tik vadovai (2), Darbo praplėtimas, pagrinde, taikomas: vadovams (3), vadybininkams (3) ir administracijos darbuotojams (4), darbų rotacija taikoma plačiausiai visoms pareigybėms, 10 darbininkų netaikomos jokios darbo projektavimo intervencijos. Respondentų pasiskirstymas pagal pareigybes, įvardijus jiems taikomus darbo projektavimo būdus, pateikiamas 11 paveiksle. Darbo praturtinimas 2 0 Vadovai Darbų praplėtimas Darbų rotacija Netaikomos Neţinau Vadybininkai Administracijos darbuotojai Darbininkai Atsakymų skaičius 11 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas, į klausimą kokios darbo projektavimo intervencijos yra taikomos jų darbe, vnt. Ţinių dalinimuisi reikalingas laikas, todėl darbo projekte turi būti numatyti laiko ištekliai. Klausiant darbuotojų, ar jie turi laiko dalintis ţiniomis, net 82 proc. pripaţino, kad laiko jie neturi, tik penktadalis (18 proc.) darbuotojų randa laiko pasidalinti ţiniomis. Klausiant, ar darbe yra numatytas specialus laikas ţinių dalinimuisi, respondentai (91 proc.) atsakė neigiamai. Apibendrinant darbo projektavimo rezultatus, galima teigti, kad darbo projektavimas skatina ŢS, tačiau laiko stygius sudaro kliūtis ir neišnaudojamos potencialios ŢS galimybės 36

37 (komandiniai, grupiniai darbai, darbo praplėtimas). Nustatytos organizacijos darbo projektavimo stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Vadovavimo įtakos žinių sklaidai įvertinimas Vadovas - lyderis, vertinantis ţinias ne tik sugeba vadovauti ţinių sklaidos procesui, bet ir įteigti darbuotojams savanorišką valią skleisti ţinias. Siekiant įvertinti kokią įtaką gali turėti vadovo autoritetas, pirmiausia, pateiktas klausimas: ar Jūsų vadovas lyderis? Į šį klausimą, didţioji dalis (65 proc.) apklaustųjų atsakė teigiamai, tačiau trečdalis (29 proc.) darbuotojų savo vadovo lyderiu nelaiko. Siekiant išsiaiškinti, ar vadovas savo asmenine pozicija taip pat motyvuoja darbuotojus vertinti ţinias, pateiktas klausimas: ar vadovas vertina ţinias? Dauguma (76 proc.) darbuotojų pripaţino, kad jų vadovas ţinias vertina, tik keletas (12 proc.) darbuotojų mano priešingai ir keletas (12 proc.) -neţino. Vadovavimo stilius (ypač tiesioginio vadovo) gali paskatinti darbuotojus bendradarbiauti ir įsitraukti į organizacijos valdymą ir arba uţkirsti kelią bet kokiai darbuotojų iniciatyvai. Kadangi nuo vadovavimo stiliaus priklauso ir ţinių dalinimosi iniciatyvos ir motyvacija, respondentų buvo prašoma apibudinti jų tiesioginio vadovo vadovavimo stilių. Iš pateiktų duomenų, nustatyta, kad įmonėje vyrauja du vadovavimo stiliai: 50 proc. darbuotojų įvardijo demokratišką stilių, 32 proc. autoritarinį stilių, maţa dalis (12 proc.) atsakė, jog neţino, tik keli (3 proc.) įvardijo liberalų ir (3 proc.) lankstų vadovavimo stilių. Kadangi skirtingų pareigybių darbuotojams vadovauja skirtingi vadovai ir jų įtaka gali būti skirtinga, darbuotojų atsakymai suskirstyti pagal pareigybes (12 pav.). Demokratiškas Vadovai Autoritarinis 11 Vadybininkai Neţinau Liberalus 1 4 Administracijos darbuotojai Darbininkai Lankstus Atsakymų skaičius 12 pav. Respondentų nuomonių pasiskirstymas, į klausimą, koks tiesioginio vadovo vadovavimo stilius, vnt Siekiant nustatyti, ar darbuotojai motyvuojami dalintis ţiniomis, buvo pateiktas klausimas: ar vadovas skatina ţinių sklaidą organizacijoje? Anketos rezultatai rodo, kad vadovas neskatina 37

38 darbuotojų dalintis ţiniomis. Tai patvirtina 85 proc. respondentų, tik 15 proc. dirbančiųjų jaučiasi skatinami dalintis ţiniomis. Apibendrinus vadovavimo rezultatus, nustatyta, kad vadovavimas nemotyvuoja dalintis ţiniomis, nors vadovas ir uţima lyderio poziciją ir vertina ţinias. Nustatytos vadovavimo stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Komunikavimo įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Ţinių sklaidai reikalingas operatyvios, prieinamos ir patikimos komunikavimo formos. Siekiant nustatyti, kokiomis komunikavimo formomis yra dalinamasi ţiniomis, respondentai turėjo įvardinti, kokiomis komunikavimo formomis daţniausiai bendrauja organizacijoje? Atsakymų rezultatai rodo, kad organizacijoje vyrauja ţodinė komunikacija: 91 proc. respondentų komunikuoja daugiausia ţodţiu ( akis į akį, telefoniniai pokalbiai, susirinkimai, posėdţiai ir kt.), 44 proc. daugiau naudojasi rašytinėmis komunikavimo formomis ( dokumentacija, stendai, ataskaitos), 32 proc. elektroninėmis formomis (elektroniniai laiškai), 12 proc. vaizdinėmis formomis (interaktyvios konferencijos, skype, filmuota medţiaga, skaidrės). Efektyvi ţinių sklaida vyksta vertikalia ir horizontalia komunikavimo kryptimi. Siekiant nustatyti ar vertikali komunikacija yra abipusė, respondentų buvo prašoma apibūdinti ţinių perdavimą, komunikuojant su vadovu (-ais). Nustatyta, kad komunikacija yra vienpusė: 82 proc. darbuotojų pripaţino, kad ţinių perdavimas yra vienpusis iš viršaus (tik vadovas pateikia ţinias), 12 proc dvipusis (laisvas, abipusis pasikeitimas ţiniomis, idėjomis), 6 proc. vienpusis iš apačios (tik vadovui pateikiamos ţinios). Siekiant nustatyti trukdţius, slopinančius ţinių sklaidą, pirmiausia respondentų buvo klausiama, kokius jie pastebi trukdţius kai vadovas perduoda ţinias ir vadovui perduodant ţinias. Kita (įrašykite) Abejotinas ţinių tinkamumas, pritaikymo sėkmė Vadovo ţinios Jums neaktualios Netinkamos komunikacijos priemonės ir kanalai Informacija iškraipyta ir neaiški Geros ir reikalingos ţinios perduodamos netinkamu Informacijos yra per daug Nesuprantama ţinių pateikimo forma Nepakanka informacijos Nepagrįstos ţinios Ţinios pateikiamos be paaiškinimų, komentarų Atsakymų skaičius pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas į klausimą, kokius pastebi trukdţius, kai vadovas perduoda ţinias, vnt

39 Apklausos rezultatai rodo (13 pav.), kad ţinių perdavimo vertikalios komunikacijos ţemyn didţiausi trukdţiai yra: ţinios pateikiamos be paaiškinimų, komentarų (22), abejotinas ţinių tinkamumas, pritaikymo sėkmė (19), Nepakanka informacijos (19), vadovo ţinios Jums neaktualios (16), geros ir reikalingos ţinios perduodamos netinkamu laiku (16), nepagrįstos ţinios (14). Ţinių perdavimo vertikalios komunikacijos aukštyn didţiausi barjerai įvardinti: vadovas nekreipia dėmesio į mano ţinias (31), nepasitikėjimas vadovu (baimė, kad ţinios bus nusavintos) (26), nėra ţinių (12), nepasitikėjimas savimi (9). Siekiant nustatyti, kaip ţinių sklaida vyksta horizontalia komunikacijos kryptimi, respondentų buvo klausiama: ar dalinatės ţiniomis su bendradarbiais (su to paties lygio darbuotojais)? Gauti duomenys rodo, kad tik pusė (56 proc.) darbuotojų dalinasi ţiniomis. Prašant išvardinti ţinių sklaidos barjerus komunikuojant su bendradarbiais, nustatyta, kad horizontalią komunikaciją varţo didelis kiekis barjerų (14 pav.): konkurencija (31), sudėtinga išreikšti ţodţiais ţinias (29), profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas (27), skirtingos kompetencijos sritys (26), skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje (26), motyvacijos trūkumas (25), niekam nereikia mano ţinių (24), skirtingi interesai, poreikiai, emocinė būklė (16). Kita _ Niekam nereikia mano ţinių Sudėtinga išreikšti ţodţiais ţinias Skirtingi interesai, poreikiai, emocinė būklė Skirtingos kompetencijos sritys Motyvacijos trūkumas Profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas Skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje Konkurencija Atsakymų skaičius pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas į klausimą, kokius pastebi barjerus komunikuojant su bendradarbiais, vnt Apibendrinant komunikavimo rezultatus, galima teigti, kad komunikavimas nepalaiko ţinių sklaidos, o nustatyti barjerai trukdo ir slopina ţinių dalinimąsi tiek vertikalia, tiek ir horizontalia komunikavimo kryptimi. Nustatytos komunikavimo stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. 39

40 Informacinių technologijų įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Informacinės technologijos (IT) ne tik palaiko darnią ţinių sklaidą, bet ir atlieka individualių ţinių transformavimo į organizacijos ţinias vaidmenį. Siekiant suţinoti, ar organizacija išnaudoja IT privalumus ţinių sklaidai, respondentai turėjo atsakyti, ar jų organizacijoje ţinių sklaidai naudojamos IT? Atsakymai rodo, kad IT nėra efektyviai išnaudojamos, kadangi didţiausia dalis (41 proc.) respondentų atsakė, jog neţino, 32 proc. atsakė neigiamai ir tik ketvirtadalis (26 proc.) darbuotojų patvirtino, jog organizacijoje tokios IT naudojamos. Klausiant, kokias IT darbuotojai patys naudoja dalindamiesi ţiniomis, nustatyta, kad daugiausia naudojasi internetu (26) ir organizacijos duomenų bazėmis (16). Siekiant nustatyti, kas kliudo dalintis ţiniomis naudojant IT, respondentų buvo prašoma išvardinti kliūtis. Tyrimo rezultatai rodo (15 pav.), kad darbuotojai patiria nemaţai sunkumų norėdami perduoti ţinias IT. Didţiausios įvardintos kliūtys yra: sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT (30), laiko trūkumas (25), nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT (22), konfidencialumo problema (21), Neprieinamumas (19), sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis (18). Kita Netinkamos ţinių sklaidai programos Konfidencialumo problema Laiko trūkumas Neprieinamumas Nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT Sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su Sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT Atsakymų skaičius pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas į klausimą, kokias pastebite kliūtis, naudojantis IT, vnt Apibendrinus informacinių technologijų panaudojimą ţinių sklaidai rezultatus, galima daryti išvadą, kad IT nepalaiko ţinių sklaidos, nes nėra efektyviai išnaudojamos: naudojamos IT darbuotojams neţinomos, todėl neišnaudoja ir jų funkcijų; naudotis IT darbuotojams trukdo: sudėtingumas ţinias uţrašyti, išreikšti IT, laiko trūkumas, nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT, konfidencialumo problema, neprieinamumas, sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis. 40

41 Nustatytos informacinių technologijų stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Mokymo įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Dalinimasis ţiniomis mokymų metu, ne tik plečia darbuotojų kompetenciją, bet ir suteikia galimybę pasimokyti iš kitų patirties. Specializuotos, pagrįstos ţinios gaunamos profesionalaus mokymo metu, todėl darbuotojams pirmiausia uţduotas klausimas, ar dalyvaujate mokymuose? Nustatyta, kad dauguma (62 proc.) darbuotojų dalyvauja mokymuose, tačiau daugiau nei trečdalis (38 proc.) nedalyvauja mokymuose. Klausiant respondentų, ar mokymų metu pasidalinate savo ţiniomis, nustatyta, kad dalinasi ţiniomis tik nedidelė grupelė darbuotojų 21 proc. Kad mokymai būtų efektyvūs darbuotojai ne tik mokytųsi bet ir taikytų įgytas ţinias reikalinga vidinė motyvacija ir supratimas apie mokymų naudą ir organizacijai, ir pačiam darbuotojui. Siekiant suţinoti, kokia darbuotojų nuomonė apie mokymų naudą, buvo prašoma darbuotojų atsakyti, kas jų manymu, gauna naudą iš mokymų? Dauguma (76 proc.) darbuotojų mano, kad naudą iš mokymų gauna tik organizacija, tik keli (12 proc.) darbuotojai mano, kad mokymai naudą duoda organizacijai ir darbuotojui ir tiek pat (12 proc.) atsakė, kad naudą gauną tik darbuotojas. Siekiant suţinoti, kokio pobūdţio mokymai rengiami, nustatyta, kad darbuotojai daugiausiai mokosi per patirtį (97 proc.) ir iš praktikų (82 proc.), trečdalis lanko kursus (38 proc.) ir dalyvauja seminaruose (35 proc.). Klausiant, ar mokymuose taikomi specialūs ţinių perdavimo metodai, pusė (47 proc.) apklaustųjų atsakė, kad tokie metodai nėra taikomi, 35 proc. apie tokius metodus neţino ir tik 18 proc. paţymėjo teigiamą atsakymą. Siekiant suţinoti, kokie mokymosi būdai yra taikomi ţinių sklaidos procese, buvo prašoma paţymėti išvardintus būdus. Gauti rezultatai rodo (16 pav.), kad modernūs ţinių sklaidos būdai nėra organizacijoje plačiai taikomi. Dauguma (41 proc.) darbuotojų pasirinko atsakymą neţinau, likusieji įvardijo: mokymo vadovą (8), ryšius su ekspertais (6), patirties grupes (6), praktikų bendruomenes (2). 41

42 Neţinau Praktikų bendruomenės (geriausių praktikų taikymas) Ryšiai su ekspertais Kompetencijos centrai Komunikacijos forumai Patirties grupės Kopingo strategija Mediacija Supervizija Moderacija Koučingas Mokymo vadovas (vadovėlis) Atsakymų skaičius pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas į klausimą, kokie mokymosi būdai taikomi ţinių sklaidos procese, vnt Apibendrinant mokymų rezultatus, galima teigti, kad mokymai neskatina dalintis ţiniomis. Nors darbuotojai dalyvauja mokymuose ir gauna specializuotų ţinių, tačiau savo patirtimi ir ţiniomis nesidalina, mokymuose netaikomi specialūs ŢS būdai ir metodai. Nustatytos mokymų stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Atlygio sistemos įtakos žinių sklaidai įvertinimas. Ţinių dalinimosi pastangų ir rezultatų individualizuotas įvertinimas didina darbuotojų pasitenkinimą, skatina iniciatyvas ir motyvuoja labiau dalintis ţiniomis. Analizuojant organizacijos dokumentaciją, išsiaiškinta, kad atlygio sistemą, pagrinde, sudaro nekintamas, fiksuotas darbo uţmokestis (išskyrus vadybininkams, kuriems taikoma kintamoji dalis uţ rezultatus). Atlygis nėra individualizuotas, t.y. nenustatyti darbuotojų motyvatoriai ir neparinktos individualios motyvuojančios priemonės. Siekiant nustatyti, ar darbuotojams uţ jų įdėtas pastangas skleidţiant ţinias yra atlyginama ir kokia atlygio forma, respondentų buvo klausiama, ar nuo ţinių priklauso jų tiesioginis finansinis atlygis, netiesioginis finansinis atlygis ir nefinansinis atlygis. Kaip rodo rezultatai (17 pav.), tik maţiau nei penktadaliui darbuotojų uţ jų ţinias yra atlyginama. 18 proc. darbuotojų patvirtino, kad nuo jų ţinių priklauso jų netiesioginis finansinis atlygis (naudų paketai), 12 proc - priklauso nefinansinis atlygis (socialinės psichologinės skatinimo priemonės), 6 proc. priklauso tiesioginis finansinis atlygis (pastovus, kintantis uţmokestis). 42

43 3% 6% 17% Tiesioginis finansinis atlygis (pastovus, kintantis uţmokestis) Netiesioginis finansinis atlygis (naudų paketai) Nefinansinis atlygis (socialinės psichologinės skatinimo priemonės) 12% Nepriklauso atlygis 62% Neţinau 17 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas apie jų ţinių įtraukimą į atlygio sistemą, % Atlygio sistema skatina ţinių sklaidą jei išsiaiškinami individualūs poreikiai, naudojamos motyvuojančios priemonės ir metodai bei darbuotojas jaučiasi teisingai atlyginamas. Klausiant respondentų, ar jiems teisingai atlyginama uţ ţinias, išsiaiškinta, kad daugelis (76 proc.) darbuotojų nesijaučia teisingai atlyginami, tik ketvirtadalis (26 proc.) jaučiasi teisingai atlyginami uţ jų ţinias. Klausiant respondentų, ar dabartinis atlygis skatina dalintis ţiniomis, net 91 proc. darbuotojų atsakė neigiamai. Siekiant suţinoti, ar tobulesnė atlygio sistema paskatintų dalintis ţiniomis, praktiškai visi (97 proc.) darbuotojai atsakė teigiamai. Apibendrinant, galima daryti išvadą, kad atlygio sistema nėra motyvuojanti dalintis ţiniomis: atlygio sistema nėra individualizuota (nenustatyti darbuotojų motyvatoriai ir neparinktos individualios motyvuojančios priemonės); ŢS pastangos ir rezultatai nėra įtraukti į atlygio sistemą, todėl nedidina darbuotojų pasitenkinimo, neskatina iniciatyvų ir nemotyvuoja labiau dalintis ţiniomis; atlygio sistema nelaikoma teisinga. Nustatytos atlygio sistemos stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 4 lentelėje. Žinių sklaidos proceso įvertinimas. Ţinių sklaidos proceso varomoji jėga yra ţinių šaltiniai, nuo kurių kokybės priklauso viso proceso rezultatas. Siekiant nustatyti ar organizacijoje yra identifikuoti ţinių šaltiniai, darbuotojams pateiktas klausimas, ar jiems ţinomi ţinių šaltiniai. Nustatyta, kad ţinių šaltinius ţino tik nedidelis skaičius darbuotojų: 62 proc. atsakė, kad neţino, 38 proc. - ţino. Siekiant suţinoti, koks vertingų ţinių tankis organizacijoje, respondentų buvo prašoma atsakyti į klausimą: ar manote, kad turite išskirtinių ţinių, kurios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir/ar sukuria pridėtinę vertę? Nustatyta, kad vertingomis organizacijai ţiniomis disponuoja daugiau nei du trečdaliai (71 proc.) darbuotojų, likusi dalis (21 proc.) neţino, o 9 proc. prisipaţino, kad tokių ţinių neturi. 43

44 Ţinios tampa organizacijos ţiniomis, kai jomis dalinamasi ir išsaugoma organizacijos ţinių kaupimo sistemoje. Prašant darbuotojų įvardinti kur išsaugomos jų ţinios, daugelis (59 proc.) atsakė, kad išsaugo galvoje, trečdalis (32 proc.) kaupia savo asmeninėje materialioje laikmenoje ir tik keli (12 proc.) darbuotojai perduoda į organizacijos duomenų bazes, 6 proc. - visuomeninėse informavimo priemonėse (straipsniai, komentarai, internetinių svetainių forumai). Šie rezultatai rodo, kad ţinios nėra transformuojamos į organizacijos ţinias. Klausiant, ar organizacija prarastų vertingas ţinias, jei Jūs paliktumėte darbovietę, dauguma (91 proc.) patvirtino, kad taip. Siekiant suţinoti, ar darbuotojų ţinios yra vertingos - sukuria pridėtinę vertę, pateiktas klausimas: ar Jūsų ţinios panaudojamos organizacijos veiklos (rezultatų) gerinimui? Tyrimo rezultatai atskleidţia (18 pav.), kad organizacija neišnaudoja ţinių resursų: 62 proc. pripaţino, kad jų ţinios nėra panaudojamos organizacijos veiklos gerinimui, tik 21 proc. darbuotojų ţinių yra panaudojamos. Nežinau 18% Taip 20% Ne 62% 18 pav. Respondentų atsakymų pasiskirstymas, į klausimą ar Jūsų ţinios apie jų ţinių panaudojamos organizacijos veiklos gerinimui, % Apibendrinus ţinių sklaidos proceso analizę, galima daryti išvadą, kad ŢS procesas nėra efektyvus: darbuotojams nėra ţinomi ţinių šaltiniai, todėl ŢS proceso varomoji jėga yra silpna ir nukenčia proceso kokybė; ţinios nėra transformuojamos į organizacijos ţinias, dauguma ţinių lieka darbuotojų galvoje ir netekus darbuotojo organizacija ţinias prarastų; įmonė neišnaudoja turimų ţinių resursų organizacijos veiklos gerinimui; galutiniame ŢS procese rezultate darbuotojų, bet ne organizacijos turimos ţinios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir sukuria pridėtinę vertę. Nustatytos ŢS proceso stiprybės/ galimybės ir silpnybės/ grėsmės pateikiamos 2 lentelėje. 44

45 Organizacijos ţinių sklaidos veiksnių stiprybės ir silpnybės 2 lentelė Ţinių sklaidos veiksnių stiprybės/ galimybės Ţinių sklaidos veiksnių silpnybės/ grėsmės I. Organizacijos kultūra Dauguma subkultūrų palaiko ŢS Organizacijos kultūra susiskaldţiusi į subkultūras, todėl galimi pasipriešinimai pokyčiams siekiant vieningos ŢS strategijos. Darbuotojams ţinomos tam tikros normos Produktų/ paslaugų kokybė nėra prioritetinė (taisyklės, procedūros), nusakančios organizacijos vertybė, todėl darbuotojai nesiekia reikalavimus kaip dalintis ţiniomis. dalintis ţiniomis, kad galėtų tobulėti ir pasiektų Ideologija remia ţinių sklaidą, todėl matomas galios potencialas valdyti darbuotojus per bendrai suformuotą pasaulėvaizdį. Organizacija laikosi nuolat besimokančios organizacijos koncepcijos, ši filosofija padeda individui identifikuoti save su organizacija ir įprasmina darbuotojo pastangas mokytis. Geras organizacijos klimatas sudaro palankią atmosferą ir teigiamai veikia ţmogaus psichologinę būseną dalintis ţiniomis. II. Organizacijos struktūra III. Darbo projektavimas Darbo specifika reikalauja naujų ţinių, todėl matomas didelis ţinių intensyvumas ir poreikis gauti ţinių. Taikoma darbų rotacija, darbo praturtinimas sukuria darbo įvairovę, motyvaciją dalintis ţiniomis ir sudaro būtiną poreikį gauti naujų ţinių. aukštesnį veiklos lygį. Organizacijos politika nėra orientuota į ţinių išteklių konkurencingumą. Darbuotojams neţinomi herojai ir/ar pasakojimai susiję su ţinių verte organizacijai, todėl neturėdami realių pavyzdţių negali modeliuoti savo elgsenos siekiamo tikslo atţvilgiu. Organizacijoje nėra ritualų, ceremonijų, materialių simbolių susijusių su ţinių sklaida ir įprasminančių tam tikrą darbuotojo elgseną, todėl neįtvirtinami svarbiausi organizacijos tikslai ir vertybės susijusios su ţinių sklaida Fizinė aplinka nepritaikyta ţinių sklaidai, t.y. pastatų, darbo vietų išdėstymas ir dizainas uţkerta fizines galimybes dalintis ţiniomis Skyrių ir padalinių autonomiškumas ir konkurencija sudaro barjerus ŢS Organizacijos struktūra nėra lanksti, todėl neprisitaiko prie ţinių sklaidos pokyčių ir nepadeda palaikyti reikiamo ţinių srauto. Ţinių sklaidą slopina grieţta organizacijos hierarchija ir centralizuotas kontrolės mechanizmas Organizacijoje nėra atsakingo asmens uţ ţinių valdymą, todėl ţinių sklaidos procesas nėra valdomas. Organizacijos struktūra sudaro barjerus dalintis ţiniomis. Neprojektuojami komandiniai ir grupiniai darbai, todėl nesudaromos potencialios praktinės galimybės ţinių dalinimuisi ir kūrimui. Organizacija netaikydama darbo praplėtimo neišnaudoja ŢS galimybių, sukuriant darbo įvairovę, motyvaciją dalintis ţiniomis ir sudarant būtiną poreikį gauti naujų ţinių Laiko stygius ir nenumatyti reikiami laiko ištekliai sudaro kliūtis ŢS 45

46 Ţinių sklaidos veiksnių stiprybės/ galimybės IV. Vadovavimas Vadovas laikomas lyderiu ir vertina ţinias, todėl darbuotojai sekdami jo pavyzdiu gali savanoriškai skleisti ţinias. V. Komunikavimas ŢS vyksta vertikalios komunikacijos ţemyn kryptimi, todėl darbuotojai gali gauti iš vadovų vertingų ţinių VI. Informacinės technologijos Darbuotojai naudodamiesi internetu ir organizacijos duomenų bazė palaiko ţinių sklaidą. VII. Mokymas Darbuotojai gauna specializuotas, pagrįstas ţinias profesionaliuose mokymuose. Darbuotojai daugiausiai mokosi per patirtį ir iš praktikų, lanko kursus ir dalyvauja seminaruose. ŢS palaiko taikomi mokymo būdai: mokymo vadovėlis, ryšiai su ekspertais, patirties grupės, praktikų bendruomenės 2 lentelės tęsinys Ţinių sklaidos veiksnių silpnybės/ grėsmės Nelankstus vadovavimo stilius, vyraujantis demokratiškas vadovavimo stilius gali paskatinti darbuotojus bendradarbiauti ir įsitraukti į organizacijos valdymą, o autoritarinis - uţkirsti kelią bet kokiai darbuotojų iniciatyvai. Vadovas neskatina dalintis ţiniomis. Vyraujanti ţodinė komunikacija rodo ţinių patikimumo trūkumą ir ţinių praradimo didelę riziką. Komunikacija su vadovu(-ais) yra vienpusė, vadovai uţkirsdami kanalą iš apačios, negauna ţinių iš darbuotojų. Vertikalios komunikacijos ţemyn trukdţiai (trūksta paaiškinimų, informacijos, abejotinas ţinių tinkamumas, pagrįstumas, aktualumas pritaikymo sėkmė, netinkamas laikas) aukštyn barjerai (dėmesio nekreipimas į darbuotojo ţinias, nepasitikėjimas) slopina ŢS Tik pusė darbuotojų tarpusavyje dalinasi ţiniomis. Didţiausi horizontalios komunikacijos barjerai: konkurencija, sudėtingumas išreikšti ţodţiais ţinias, profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas, skirtingos kompetencijos sritys, skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje, motyvacijos trūkumas ir kt. Ţinių sklaidai naudojamos IT darbuotojams neţinomos, todėl nėra išnaudojamos jų funkcijos. Didţiausios ŢS kliūtys yra: sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT, laiko trūkumas, nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT, konfidencialumo problema, neprieinamumas, sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis. Mokymuose darbuotojai nesidalina savo asmenine patirtimi ir ţiniomis. Mokymams darbuotojai neparuošti, mokymų naudą priskiria tik organizacijai, todėl neturi motyvacijos mokytis ir taikyti įgytas ţinias. Mokymuose netaikomi specialūs ţinių perdavimo metodai. Modernūs ţinių sklaidos būdai nėra organizacijoje plačiai taikomi. 46

47 Ţinių sklaidos veiksnių stiprybės/ galimybės VIII. Atlygio sistema Darbuotojus skatintų dalintis ţiniomis tobulesnė atlygio sistema. IX. Žinių sklaidos procesas Vertingų ţinių tankis organizacijoje yra didelis, nes vertingomis organizacijai ţiniomis disponuoja daugiau nei du trečdaliai darbuotojų. ŢS procese gaunamas rezultatas darbuotojų, bet ne organizacijos turimos ţinios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir sukuria pridėtinę vertę. 2 lentelės tęsinys Ţinių sklaidos veiksnių silpnybės/ grėsmės Atlygio sistema nėra individualizuota (nenustatyti darbuotojų motyvatoriai ir neparinktos individualios motyvuojančios priemonės) ŢS pastangos ir rezultatai nėra įtraukti į atlygio sistemą, todėl nedidina darbuotojų pasitenkinimo, neskatina iniciatyvų ir nemotyvuoja labiau dalintis ţiniomis. Darbuotojai nesijaučia teisingai atlyginami, todėl dabartinė atlygio sistema neskatina dalintis ţiniomis Darbuotojai neţino ţinių šaltinių, todėl ŢS proceso varomoji jėga yra silpna ir nukenčia proceso kokybė. Ţinios nėra transformuojamos į organizacijos ţinias, dauguma ţinių lieka darbuotojų galvoje ir netekus darbuotojo organizacija ţinias prarastų. ŢS procesas nėra efektyvus, nes įmonė neišnaudoja turimų ţinių resursų organizacijos veiklos gerinimui. 47

48 III. ŢINIŲ SKLAIDOS PREKYBINĖJE ĮMONĖJE GERINIMO PROJEKTAS 3.1. Ţinių sklaidos prekybinėje įmonėje probleminės sritys Antrojoje darbo dalyje pateikto tyrimo prekybinėje įmonėje rezultatai leidţia išskirti šias pagrindines rekomenduotinas spręsti ţinių sklaidos problemas: 1. Organizacijos kultūros palaikančių ŢS elementų trūkumas. Organizacijos kultūra susiskaldţiusi į subkultūras (65 proc. darbuotojų vertybės sutampa tik su tam tikros grupės darbuotojų vertybėmis), todėl galimi pasipriešinimai pokyčiams siekiant vieningos ŢS strategijos. Produktų/ paslaugų kokybė nelaikoma prioritetine vertybe (80 proc.), todėl darbuotojai nesiekia dalintis ţiniomis, kad galėtų tobulėti ir pasiektų aukštesnį veiklos lygį. Organizacijos politika nėra orientuota į ţinių išteklių konkurencingumą (patvirtina 47 proc. darbuotojų, 29 proc neţino), todėl neuţduodami tikslai didinti intelektinį kapitalą ir jį efektyviai valdyti. 71 proc. darbuotojui nėra ţinomi herojai ir pasakojimai susiję su ţinių verte organizacijai, todėl neturėdami realių pavyzdţių negali modeliuoti savo elgsenos siekiamo tikslo atţvilgiu. Nėra ritualų, ceremonijų (74 proc.), materialių simbolių (91 proc.) susijusių su ŢS, įprasminančių tam tikrą darbuotojo elgseną, todėl neįtvirtinami svarbiausi organizacijos tikslai ir vertybės susijusios su ŢS. Fizinė aplinka nepritaikyta ŢS (74 proc.). 2. Organizacijos struktūros barjerai. ŢS sudaro barjerus skyrių ir padalinių autonomiškumas ir konkurencija (91 proc.). Organizacijos struktūra nėra lanksti (88 proc.), todėl neprisitaiko prie ŢS ir nepadeda palaikyti reikiamo ţinių srauto. ŢS slopina grieţta hierarchija ir centralizuotas kontrolės mechanizmas (79 proc.). Nėra atsakingo asmens uţ ţinių valdymą (91 proc.). Dauguma darbuotojų (74 proc.) pripaţįsta, kad organizacijos struktūra jiems sudaro barjerus dalintis ţiniomis. 3. Darbo projektavimo būdų ir metodų skatinančių ŢS galimybių neišnaudojimas. Neorganizuojami komandiniai (85 proc.) ir grupiniai darbai (76 proc.), darbo praplėtimo intervencijos, todėl neišnaudojamos potencialios praktinės galimybės ţinių dalinimuisi ir kūrimui, nesukuriama darbo įvairovė, motyvacija ir poreikis gauti naujų ţinių. 4. Vadovavimo nelankstumas bei skatinimo trūkumas. Vadovavimo stilius nėra lankstus, todėl galimi sunkumai dėl vadovų nesugebėjimo prisitaikyti prie situacijos, kaip valdyti ŢS. Nustatyta vyraujančių vadovavimo stilių priešprieša: demokratiškas stilius (50 proc.) gali paskatinti darbuotojus bendradarbiauti ir įsitraukti į organizacijos valdymą, o autoritarinis (32 proc.) - uţkirsti kelią bet kokiai darbuotojų iniciatyvai. Vadovas neskatina darbuotojų dalintis ţiniomis (85 proc.). 48

49 5. Komunikavimo kliūtys. Vyraujanti ţodinė komunikacija (91 proc.) rodo ţinių patikimumo trūkumą ir ţinių praradimo didelę riziką. Komunikacija su vadovu(-ais) yra vienpusė (82 proc.), todėl uţkirstas kanalas ţinioms iš apačios. Vertikalios komunikacijos ţemyn didţiausi trukdţiai: ţinios pateikiamos be paaiškinimų, komentarų (22), abejotinas ţinių tinkamumas, pritaikymo sėkmė (19), nepakanka informacijos (19), vadovo ţinios neaktualios (16), geros ir reikalingos ţinios perduodamos netinkamu laiku (16). Komunikacijos aukštyn barjerai: vadovas nekreipia dėmesio į mano ţinias (31), nepasitikėjimas vadovu (baimė, kad ţinios bus nusavintos) (26), nėra ţinių (12). Tik pusė darbuotojų (56 proc.) tarpusavyje dalinasi ţiniomis, didţiausi barjerai: konkurencija (31), sudėtinga išreikšti ţodţiais ţinias (29), profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas (27), skirtingos kompetencijos sritys (26), skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje (26), motyvacijos trūkumas (25), nereikia mano ţinių (24). 6. Informacinių technologijų stoka. Ţinių sklaidai naudojamos IT daugumai darbuotojų (41 proc.) neţinomos, todėl nėra išnaudojamos jų funkcijos. Nustatytos didţiausios kliūtys: sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT (30), laiko trūkumas (25), nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT (22), konfidencialumo problema (21), neprieinamumas (19), sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis(18). Nustatytos IT kliūtys trukdo transformuoti individualias ţinias į organizacijos formalias ţinias bei palaikyti darnią ŢS. 7. Mokymo kliūtys. Mokymuose darbuotojai savo asmenine patirtimi ir ţiniomis nesidalina (79 proc.). Mokymams darbuotojai neparuošti, mokymų naudą priskiria tik organizacijai (76 proc.), todėl neturi motyvacijos mokytis ir taikyti įgytas ţinias. 47 proc. darbuotojų patvirtino, kad mokymuose netaikomi specialūs ţinių perdavimo metodai. Modernūs ţinių sklaidos būdai nėra organizacijoje plačiai taikomi (41 proc.). Nustatytos mokymo kliūtys ne tik sudaro sunkumus darbuotojų kompetencijos plėtrai, bet ir uţkerta kelią pasimokyti iš kitų patirties. 8. Neindividualizuota, nemotyvuojanti atlygio sistema. Atlygio sistema nėra individualizuota - nenustatyti darbuotojų motyvatoriai ir neparinktos individualios motyvuojančios priemonės. Daugumos darbuotojų (64 proc.) ŢS pastangos ir rezultatai nėra įtraukti į atlygio sistemą, todėl nedidina darbuotojų pasitenkinimo, neskatina iniciatyvų ir nemotyvuoja labiau dalintis ţiniomis. Darbuotojai (76 proc.) nesijaučia teisingai atlyginami, todėl dabartinė atlygio sistema neskatina dalintis ţiniomis (91 proc). 9. Ţinių sklaidos proceso kliūtys. Didţioji dali darbuotojų (62 proc.) neţino ţinių šaltinių, todėl ŢS proceso varomoji jėga yra silpna ir nukenčia proceso kokybė. Ţinios nėra transformuojamos į organizacijos ţinias, dauguma ţinių lieka darbuotojų galvoje (59 proc.) ir netekus darbuotojo organizacija ţinias prarastų (91 proc.). Įmonė neišnaudoja 62 proc. turimų ţinių resursų organizacijos veiklos gerinimui, nesukuriama pridėtinė vertė, todėl ŢS procesas nėra efektyvus. 49

50 3.2. Ţinių sklaidos prekybinėje įmonėje gerinimo sprendimai 3.1. skyriuje identifikuotos ţinių sklaidos prekybinėje įmonėje problemos leidţia išskirti šias pagrindines ţinių sklaidos gerinimo kryptis: ţinių sklaidos proceso tobulinimas ( skyrius), organizacijos kultūros elementų tobulinimas ( skyrius), organizacijos struktūros modifikavimas ( skyrius), darbo projektavimo gerinimas ( skyrius), vadovavimo tobulinimas ( skyrius), komunikavimo proceso gerinimas ir informacinių technologijų integravimas ( skyrius), mokymo proceso gerinimas ( skyrius), atlygio sistemos tobulinimas ( skyrius) Ţinių sklaidos proceso tobulinimas Žinių sklaidos proceso tobulinimo sprendimai: Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI žinių sklaidos modelio adaptavimas, integruojant patobulintus organizacijos veiksnius. Siekiant pagerinti prekybinės organizacijos ţinių sklaidos procesą siūlyčiau adaptuoti C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI (2009) siūlomą ţinių sklaidos modelį. Šiame modelyje integruojami ţinių sklaidos veiksnių patobulinimai (ţr , 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5, 3.2.6, 3.2.7, 3.2.8, skyriai) pritaikyti prekybinei organizacijai. Pagal šį modelį, ţinių sklaida bus sėkminga, tik tuomet jei organizacija turės ne tik galimybę įsigyti ţinias, bet ir turės gebėjimą identifikuoti naudingas ţinias, absorbuoti jas ir tada įsisavinti (asimiliuoti) bei efektyviai pritaikyti idėjas, ţinių mechanizmus ir artefaktus. Šis modelis remiasi šiomis ţinių perdavimo proceso prielaidomis: 1) ţinoma kur yra reikalingos ţinios - nustatomas tinkamiausias šaltinis; 2) noras dalintis ţiniomis - šaltiniai turi jaustis laimingi, kad gali pasidalinti savo ţiniomis; 3) noras įgyti ţinių - gavėjas turi norėti ir būti pasiruošęs įgyti ţinių; 4) gavėjas geba įsisavinti ţinias. Kaip parodyta 19 paveiksle, ţinių sklaidos ciklą sudaro penki esminiai ţingsniai: 1. Žinių nustatymas - nustatomos tinkamos ir vertingos organizacijai ţinios. Ţinių šaltinių ţemėlapis sudaromas remiantis M. Ordonezir kt. (1 priedas) ir Б.З. Мильнер (5 priedas) ţinių šaltinių planu, kuris talpinamas organizacijos elektroninėje duomenų bazėje. 2. Žinių įgijimas - įgyjamos ţinios su sąlyga, kad šaltinis ir gavėjas turi noro ir geba tai padaryti. Ţinių įsigijimo proceso kokybę lemia trys pagrindiniai veiksniai: intensyvumas, greitis ir kryptis. Šiam tikslui aktyvinami organizacijos kultūros elementai, atlygio sistemos motyvatoriai, darbo projektavimo mechanizmai, vadovavimo stimulai, komunikavimo proceso priemonės ir mokymas. Mokymo proceso metu įgyjami gebėjimai ir supratimas. 50

51 3. Žinių transformacija - įgytos ţinios rūšiuojamos, vertinant jų naudingumą gavėjui (naujų ţinių kūrimui ar turimų ţinių, įgūdţių, gebėjimų papildymui). Ţinių transformacijai galima pritaikyti du metodus: paprastasis pridedant ar panaikinant naujas ţinias arba interpretaciją. 4. Žinių asociacija - įvertinama ţinių potenciali nauda, susiejant ją su įmonės vidiniais poreikiais ir galimybėmis. Šiame ţingsnyje priimamas sprendimas dėl ţinių tinkamumo gavėjui. 5. Žinių taikymas - ketvirtame ţingsnyje nustatytos naudingos ţinios pritaikomos organizacijoje, sukuriant pridėtinę veiklos vertę (galimybei ar konkrečiai problemai spręsti). Vertė sukuriama tik tada, kai perduodamos ţinios pritaikomos ten kur jos reikalingos. Šis procesas vystomas per tinkamą komunikavimą, mokymą ir glaudų bendradarbiavimą. Šaltinis - Tinkamumas ţinių - Noras dalintis ţiniomis Ţinių eksternalizavimas / grįţtamasis ryšys Gavėjas - Įsisavinimo gebėjimas - Noras įgyti ţinių Tinklas Individualus, komandinis, organizacinis ir inter - organizacinis lygiai 1. Nustatymas 5.Pritaikymas Reikalingos ţinios 2. Įsigijimas Naudingos ţinios 4. Asociacija Duomenys/ informacija 3.Transformacija Transformuotos ţinios Vidiniai įtakos veiksniai - Organizacijos kultūros elementai - Organizacijos struktūra - Darbo projektavimas - Vadovavimas - Komunikavimas - Informacinės technologijos - Mokymas - Atlygio sistema Proceso rezultatas - Kokybė - Inovacijos - Įgūdţių kiekis - Veiklos efektyvumas - Produktyvumas - Veiklos lygis - Klientų pasitenkinimas Išoriniai įtakos veiksniai - Ekonominiai pokyčiai - Technologiniai pokyčiai - Politiniai pokyčiai - Socialiniai pokyčiai (demografiniai, kultūriniai) - Teisiniai pokyčiai - Force majeure 19 pav. Adaptuotas prekybinės organizacijos ţinių sklaidos modelis 51

52 Kad ţinių perdavimo procesas būtų sėkmingas, reikalingas ţinių eksternalizavimas - nauda šaltiniui ir gavėjui. Tai gali vykti grįţtamojo ryšio būdu: atlygio priemonės, patirčių perdavimas ar naujų ţinių sukūrimas ir kt. Aukščiau apibūdinti veiksmai sudaro pilną ţinių perdavimo ciklą, kurį papildo kiti trys elementai: tinklas, vidiniai ir išoriniai veiksniai bei proceso matavimai. Pirma, organizacijai labai svarbu, kad ţinių sklaidos mechanizmai būtų efektyvūs, darnūs ir turėtų tamprią sąveiką tarp individų, komandų ir kitų organizacijų. Šiam tikslui suprojektuotas komunikavimo tinklas (ţr. komunikavimo gerinimo ir informacinių technologijų integravimo sprendimai). Tinklai sudaro galimybes glaudţiai bendradarbiauti visiems subjektų tipams visomis kryptimis: asmenims, asmenims ir komandoms, komandoms, komandoms ir organizacijai, organizacijoms. Toks glaudus bendradarbiavimas leidţia efektyviau generuoti ir koordinuoti ţinias. Antra, ţinių sklaidos procesui didelę įtaką daro vidiniai organizacijos veiksniai: organizacijos kultūra, organizacijos struktūra, darbo projektavimas, vadovavimas, komunikavimas, informacinės technologijos, mokymas, atlygio sistema. Šių veiksnių neigiamos įtakos pašalinimas ir teigiamos įtakos nukreipimas į ţinių sklaidos procesą padės organizacijai skatinti darbuotojus dalintis vertingomis ţiniomis ir išvengti nesėkmių. Organizacija turi įvertinti išorinių veiksnių įtaką ţinių sklaidos pokyčiams ir paruošti rizikos valdymo planą, kuriame būtų numatyti veiksmai prognozuojamai situacijai. Trečia, ţinių sklaidos procesas turi būti ne tik stebimas ir kontroliuojamas bet ir vertinamas rezultatas: veiklos lygis, kokybė, inovacijos, veiklos efektyvumas, produktyvumas, darbuotojų įgūdţių kiekis ir kiti rodikliai, kurie leidţia organizacijai įvertinti naudojamų praktikų įtaką veiklos rezultatams, identifikuoti klaidas. Veiklos lygio vertinimas identifikuoja ţinių dalinimosi proceso efektyvumą ir sėkmę, todėl jis uţbaigia ţinių sklaidos procesą Organizacijos kultūros elementų tobulinimas Organizacijos kultūros tobulinimo sprendimai: Organizacijos žinių kultūros formavimas, integruojant žinių sklaidą palaikančius ir skatinančius elementus. Organizacijos kultūros formavimo į ţinių kultūrą modelis pateiktas 20 paveiksle. Šiame modelyje pateikta keturiolika organizacijos kultūros elementų, kuriuos paveikus ŢS linkme, galima įtakoti ţinių dalinimosi skatinimą ir palaikymą organizacijoje: misija darbuotojams ir vartotojams turi būti ţinoma nauda, kurią gali gauti organizacijos ţinių dėka; vizija darbuotojams turi būti ţinomos siektinos ţinių sklaidos ateities perspektyvos; vertybės produktų/ paslaugų kokybė turi būti visuotinai pripaţįstama prioritetine vertybe; nuostatos turi vyrauti teigiamos nuostatos į ţinių dalinimąsi; normos reikalinga ŢS disciplina, kuria palaiko nustatytos ŢS taisyklės, procedūros, 52

53 procesų standartizavimas; politika stiprinama konkurencingumo strategija pasitelkiant ţinių išteklius (intelektinio kapitalo lyderystė rinkoje); ideologija skleidţiama ir stiprinama ţinių siekiamybė; filosofija diegiama nuolat besimokančios organizacijos koncepcija; organizacijos klimatas sukurtas geras psichologinis klimatas grįstas bendradarbiavimu, draugiškais santykiais, geranoriška pagalba, pasitikėjimu; herojai ir pasakojimai - skleidţiami pasakojimai apie herojus ir įvykius susijusius su ţinių verte organizacijai, iš kurių darbuotojai galėtų pasimokyti ir imti pavyzdį; ritualai ir ceremonijos - nustatomi ritualai skirti pasidalinti ţiniomis ir ceremonijos skirtos pabrėţti ŢS svarbą ir apdovanoti uţ rezultatus; simboliai - sukuriami specialūs atributai, ţenklai simbolizuojantys ŢS; kalba - vartojama kalba (specialūs terminai) turi būti pritaikyta pagal auditorijos supratimo lygį; fizinė aplinka patalpų ir darbo vietų išplanavimas turi būti pritaikytas nuolatiniam, glaudţiam komunikavimui. Simboliai Atributai, ţenklai simolizuojantys ŢS Šiems pokyčiams įgyvendinti turi būti įtraukiami kiek įmanoma visi darbuotojai, kuriems turi būti išaiškinta pokyčių prieţastys, tikslai ir nauda. Suformavus daugumos darbuotojų bendrąsias vertybes, poţiūrį, normas ir sudarius palaikančias ir skatinančias ŢS sąlygas, organizacijos kultūra taps stipri įgyvendinti numatytą ŢS strategiją. 53 Prekybinės organizacijos kultūros tobulinimo uţdaviniai, siūlomos priemonės ir metodai, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 3 lentelėje. Kalba Suprantamas spec. ţodynas Ritualai ir ceremonijos ŢS ritualai, apdovanojimai renginiai Herojai ir pasakojimai Pavyzdţiai susiję su ŢS verte Fizinė aplinka Bendros erdvės, atviros durys, baldų išdėstymas Org-jos klimatas Bendradarbi avimas, pagalba, pasitikėjimas Misija Org-jos ţinių nauda vartotojams Ţinių kultūra Stipri organizacijos kultūra Filosofija Nuolat besimokanti org-ja Vizija Ţinių valdymo perspektyvos Vertybės Produktų/ paslaugų kokybė Ideologija ŢS skleidimas Nuostatos Teigiamas poţiūris į ŢS Normos ŢS taisyklės, procedūros, procesų standartizacija Politika Intelektinio kapitalo lyderystė rinkoje 20 pav. Organizacijos kultūros transformavimas į ţinių kultūrą modelis

54 Eil Uţdaviniai nr. 1. Suformuoti organizacijos misiją, įtraukiant ŢS naudą vartotojams Organizacijos ţinių kultūros įgyvendinimo planas Naudojamos priemonės, metodai Pav, mūsų ilgametė patirtis padės vartotojams priimti teisinga sprendimą <...> 1.1. Nustatyti ŢS naudą vartotojams Galimybių studija Organizacijos strategijos analizė 1.2. Suformuoti organizacijos misiją, paţymint ŢS naudą vartotojams 1.3. Paviešinti naujai suformuotą organizacijos misiją 2. Suformuoti organizacijos viziją ŢS ateities perspektyvoje 2.1. Nustatyti ŢS ateities perspektyvas darbuotojams ir organizacijai 2.2. Suformuoti organizacijos viziją įtraukiant ŢS ateities perspektyvas 2.3. Paviešinti naujai suformuotą organizacijos viziją 3. Įtraukti ŢS tikslus į organizacijos politiką 3.1. Įvertinti ţinių išteklių didinimo poveikį įmonės veiklos lygiui, įvaizdţiui ir konkurencingumui 3.2. Aptarti ir nustatyti pokyčių naudą su visų lygių vadovais 3.3. Priimti konkurencingumo didinimo sprendimus panaudojant ţinių išteklius. 4. Nustatyti prioritetines vertybes, iškeliant produktų/ paslaugų kokybę 5. Skleisti ŢS ideologiją darbuotojams, suinteresuotoms šalims bei visuomenei Pasitarimai Diskusijos Dokumentavimas Susirinkimas Paskelbimas internetinėje svetainėje, stenduose, reklaminiuose bukletuose Pav., iki 2020m. tapsime sėkmingais žinių lyderiais rinkoje Galimybių studija Organizacijos strategijos analizė Pasitarimai Diskusijos Dokumentavimas Susirinkimas Skelbimas internetinėje svetainėje, stenduose, reklaminiuose bukletuose Pav., pranašumas naujų žinių vartotojams skleidimas Galimybių studija Sprendimų priėmimo metodai Susirinkimas Pokalbis - diskusija Strategijos paruošimas Visuotinės kokybės sistemos integravimas Produktų/ paslaugų kokybės propagavimas susirinkimuose internetinėje svetainėje, stenduose ir kt. Susirinkimai, Neformalūs pokalbiai Straipsniai spaudoje Kalbų sakymas renginiuose, parodose Atsakingas asmuo Gen. direktorius Gen. direktorius Rinkodaros vadybininkas Gen. direktorius Gen. direktorius Rinkodaros vadybininkas Aukščiausio lygio vadovai Aukščiausio lygio vadovai Aukščiausio lygio vadovai Aukščiausio lygio vadovai Aukščiausio lygio vadovai 3 lentelė Terminas Nuolat 54

55 Eil Uţdaviniai nr. 6. Suformuoti darbuotojų teigiamą poţiūrį į ţinių dalijimąsi 6.1. Supaţindinti darbuotojus su ţinių sklaidos tikslais, nauda jiems ir organizacijai 6.2. Stiprinti darbuotojų teigiamą poţiūrį į ţinių dalijimąsi darbo metu 7. Nustatyti ŢS normas 7.1. Nustatyti formalias taisykles kaip darbuotojai privalo dalintis ţiniomis ir jomis naudotis nepaţeidţiant autorinių teisių ir konfidencialumo ŢS vidines taisykles suderinti su Naudojamos priemonės, metodai Pav., pasidalindamas žiniomis, tapsi šeimos nariu Specialus susirinkimas Seminaras specialistų iš šalies ir/ar iš organizacijos paslaugos Pagyrimai Skatinimai Pagalba Pavyzdţio rodymas Pokalbis su darbuotojais Intelektinės nuosavybės studija Susirinkimas aukščiausio lygio vadovais Pokalbis - diskusija 7.3. Paskelbti formalias taisykles Pareiginės instrukcijos Rašytinės taisyklės darbo vietoje ar poilsio kambaryje Faksu ir elektroniniu laišku 7.4. Nustatyti ŢS neformalias taisykles, kuriose atsispindėtų organizacijos moralinės normos (pagalba, pasitikėjimas) 7.5. Paskelbti neformalias taisykles darbuotojams 8. Įdiegti nuolat besimokančios organizacijos koncepciją 8.1. Parengti nuolat besimokančios organizacijos programą 8.2. Paskelbti ir aptarti nuolat besimokančios organizacijos programos tikslus ir pagrindinius uţdavinius 8.3. Parengti individualius mokymosi planus ir darbuotojams išaiškinti jų įvykdymo reikalavimus 8.4. Stebėti ir identifikuoti nuolatinio mokymosi kliūtis ir jas aptarus su specialistais pašalinti Pokalbis - diskusija su vadovais Susirinkimas Pokalbis su darbuotojais (supaţindinimas, paaiškinimas, perspėjimas) Pav., J. C. Hong, C. L. Kuo modelis Literatūros analizė Geriausių praktikų analizė Specialistų konsultacijos Visuotinis susirinkimas Skelbimas skelbimų lentoje Skelbimas el. paštu Individualizuota mokymosi programa Pokalbis Apklausa (neformalus pokalbis, interviu, anketos) Anoniminių skundų deţė Atsakingas asmuo Aukščiausio lygio vadovai Visų lygių vadovai Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė 3 lentelės tęsinys Terminas Nuolat Nuolat 55

56 Eil nr. Uţdaviniai Naudojamos priemonės, metodai 9. Uţtikrinti gerą org. klimatą 9.1. Įvertinti organizacijos klimatą Pokalbis su darbuotojais, (interviu, anketos) Anoniminių ir tiesioginių skundų priėmimas (el laišku, anoniminė skundų dėţė) 9.2. Gerinti organizacijos klimatą Konfliktų, nepasitenkinimo veiksnių šalinimas Specialistų pagalba Bendradarbių pagalba, Pokalbiai Darbuotojų vienijimo programos (išvykos, šventės renginiai, mokymai) Etikos kodeksas Bendrosios vidaus 10 Populiarinti herojus ir pasakojimus susijusius su ţinių verte organizacijai Suţinoti kokie herojai ir įvykiai yra susiję su ţinių verte Nustatyti tinkamus herojus ir pasakojimus, įvertinus pavyzdţio įtaką ir galimą poveikį darbuotojų elgsenai 10.3 Paviešinti herojus ir pasakojimus 11. Rengti ţinių dalinimosi ritualus ir ceremonijas Rengti ritualus aptarti naujausias ţinias, įvykius ir priimtus sprendimus ir planus Vykdyti apdovanojimų, sveikinimų, padėkos ceremonijas 12. Populiarinti specialius atributus, ţenklus simbolizuojančius ŢS Sukurti ţenklus simbolizuojančius ţinias taisyklės Apklausa (neformalus pokalbis, interviu) Pokalbis diskusija Praktinių pavyzdţių analizė Pokalbis Rytiniai ritualai (prie arbatos ar kavos Penktadienio paskutinė valanda Mėnesio ţinių darbuotojo rinkimai Geriausio metų ţinių darbuotojo, komandos apdovanojimas Pav., Ž raidė su karūna; maikutė ar kortele su užrašu: klauskite, galiu padėti Paveikslėlis Raidţių kombinacijos Frazės Atsakingas asmuo Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Visų lygių vadovai Visų lygių vadovai Aukščiausio lygio vadovai Rinkodaros vadybininkas 3 lentelės tęsinys Terminas Nuolat Nuolat Nuolat Nuolat Vieną kartą per mėnesį/ per metus

57 Eil Uţdaviniai nr Nustatyti simbolių integravimo galimybes Nustatyti priemonių su ŢS simbolika darbuotojams ir vartotojams poreikį, parengti priemonių su ŢS simboliais paskirstymo planą Patvirtinti naują ŢS simboliką ir priemonių planą Pagaminti priemones su ŢS simbolika Dalinti priemones darbuotojams ir klientams 13. Suderinti kalbinius skirtumus Išsiaiškinti padalinių, skyrių darbuotojų kalbinius skirtumus, vartojamus specifinius išsireiškimus ir terminus Sudaryti specialių terminų ţodynėlį vartojamų skirtingų specialistų kalboje Sudaryti skirtingų išsilavinimo ir specialybių grupes ir suskirstyti į konferencijas Paskelbti atskiras konferencijų grupes ir jose taikomą terminų Naudojamos priemonės, metodai Organizacijos ţenklas, marškinėliai, rašikliai, knygelės, kalendoriai, lipdukai, puodeliai ir kt.. Atlygio sistemos analizė Rinkodaros strategijos analizė Paskirstymo planas Patvirtinimas Protokolas Uţsakymas Vietinė gamyba Apdovanojimai Darbo priemonės Lojalumo programos Paskatinimai Padalinių ataskaitos Apklausa Dokumentų analizė Išorinė informacija Vartojamų terminų sąrašas pagal specializaciją Terminų sąrašas pagal temas Specialybių grupės Išsilavinimo lygio grupės Intranetas Duomenų bazė ţodyną. 14. Suprojektuoti darbo patalpas tinkančias komunikavimui Parengti darbo patalpų projektą Pokalbis diskusija su darbuotojais Dizaino sprendimų studija (bendros erdvės, stiklinės pertvaros, stiklinės durys, patogus komunikavimui baldų ir vitrinų išdėstymas Suderinti fizinės aplinkos projektą su vadovybe Įgyvendinti naują fizinės aplinkos projektą Patvirtinimas Baldų pirkimas Įrangos pirkimas Statybos/remonto darbai Atsakingas asmuo Rinkodaros vadybininkas Rinkodaros vadybininkas Gen. direktorius Rinkodaros vadybininkas Tiesioginiai vadovai Personalo inspektorė Visų lygių vadovai Personalo inspektorė Personalo inspektorė Rinkodaros vadybininkas Rinkodaros vadybininkas Rinkodaros vadybininkas 3 lentelės tęsinys Terminas Nuolat

58 Organizacijos valdymo struktūros modifikavimas Organizacijos valdymo struktūros tobulinimo sprendimai: decentralizacijos padidinimas, pavaldumo lygių sumažinimas, aiškių funkcinių ryšių sukūrimas, PC direktoriaus valdomumo normos sumažinimas, žemiausio lygio vadovų skaičiaus sumažinimas. Atsiţvelgiant į analizės metu nustatytus trūkumus, siūlyčiau: 1) Padidinti decentralizaciją - suteikti vidurinio ir ţemiausio lygio vadovams daugiau sprendimų priėmimo laisvės ir pritaikyti komandinio darbo metodus. Decentralizacijos padidinimas panaikintų daugumą ţinių sklaidos barjerų, kylančių dėl ilgo sprendimų priėmimo proceso, biurokratijos, kūrybinių iniciatyvų varţymo, inovatyvių galimybių nevystymo. 2) Nustatyti aiškius funkcinius ryšius, kad visi funkciniai darbuotojai ţinotų konkrečius asmenis, uţ kurių veiklos tobulinimą jie atsakingi ir kuriems, savo kompetencijos ribose, turi teikti pagalbą, patarimus ir kt. Šis patobulinimas leis apibrėţti aiškią atsakomybę funkciniams darbuotojams, sumaţins gen. direktoriaus darbų apimtis, linijinių vadovų darbas bus rezultatyvesnis, kai svarbius sprendimus daţniau derins su funkciniais vadovais. 3) Sumaţinti PC direktoriaus valomumo normą nuo vienuolikos pavaldinių iki keturių. Šiam tikslui, reikia panaikinti aštuonių skyrių vedėjas ir paskirti vieną vedėją, atsakingą uţ bendrą statybos ir buitinių produktų asortimentą. Valomumo normos sumaţinimas, leis PC direktoriui koncentruotis į organizavimo gerinimo sprendimus, o vedėja atliks uţduočių paskirstymo ir koordinavimo veiklas. 4) Paskirti pardavėjams tam tikras vedėjų veiklas. Didesnė atsakomybė, didins jų motyvaciją, iniciatyvą, skatins tobulėjimą, suteiks galimybę atskleisti savo vidinį potencialą. 5) Panaikinti pavaldumo lygį tarp pardavėjų ir pagalbinių darbuotojų, o pagalbinių darbuotojų darbą organizuoti ir koordinuoti paskirti vedėjai. Kai pardavėjai ir pagalbiniai darbuotojai turės tą patį pavaldumą vienai vedėjai bus uţtikrintas vieningas organizacijos tikslų siekis, padidės grupės narių sutelktumas ir pasitenkinimas darbu (o ne grupinis susiskaldymas skyriuose), pagerės bendras organizacijos mikroklimatas - tai sustiprins darbuotojų motyvaciją dalintis ţiniomis. Modifikuota prekybinės organizacinė valdymo struktūra pateikiama 6 priede, jos tobulinimo uţdaviniai, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 4 lentelėje Organizacijos struktūros tobulinimo planas Eil nr. Uţdaviniai Atsakingas asmuo 1. Parengti grafinę organizacijos struktūrą. Įmonės administratorius 2. Suderinti organizacijos struktūros koregavimus su visų lygių Įmonės vadovais administratorius 4 lentelė Terminas

59 4 lentelės tęsinys Eil Uţdaviniai Atsakingas Terminas nr. asmuo 3. Paskelbti numatytus organizacijos struktūros pokyčius Įmonės visuotiniame susirinkime administratorius 4. Organizacijos struktūros projektą ir individualius nurodymus Įmonės nusiųsti vadovams elektroniniu laišku ar faksu administratorius 5. Paskirti ŢS proceso valdytoją (atsakingą darbuotoją) Gen. direktorius Vidurinio ir ţemiausio lygio vadovams paskirti atsakomybę Visų lygių Nuolat priimti operatyvinius sprendimus savarankiškai, taktinius sprendimus kolegialiai spręsti su kitų padalinių vadovais, strateginius - kolegialiai spręsti su kitų lygių vadovais. vadovai 8. Panaikinti aštuonių skyrių vedėjų darbo vietas ir paskirti PC direktoriaus vieną vedėją, atsakingą uţ bendrą statybos ir buitinių produktų asortimentą 9. Pardavėjams deleguoti didesnę atsakomybę, perimant kai PC direktoriaus kurias vedėjų veiklas (uţsakymų davimas, inventorizacija ir kt.) 10. Panaikinti pardavėjų ir pagalbinių darbuotojų pavaldumo lygį. PC direktoriaus Darbo projektavimo gerinimas Darbo projektavimo gerinimo sprendimai: komandinio, grupinio darbo projektavimas, darbų rotacijos, darbo praturtinimo, darbo praplėtimo intervencijų taikymas. Intensyvus ţinių dalinimasis ir kūrimas vyksta komandiniame ir grupiniame darbe, todėl siūlyčiau formuoti specialias komandas ir grupes iškylančioms problemoms spręsti, naujų galimybių paieškai ir įgyvendinimui. Siekiant, kad darbuotojai patys norėtų dalyvauti komandiniame darbe, siūlyčiau skatinti jų iniciatyvą: informuoti apie organizacijos tikslus, problemas, paaiškinti komandinio darbo svarbą ir naudą, kartu nustatyti komandos formavimo tikslus, paruošti motyvuojančią atlyginimo sistemą, drąsinti ir remti (uţtikrinti būtinus išteklius). Siekiant efektyviai valdyti ţinių sklaidos procesą, siūlyčiau suformuoti ekspertų komandą, ŢS pagalbos komandą, projekto komandą, produkto/ paslaugų kokybės gerinimo komandą. Kad darbuotojai jaustų vidinę motyvaciją dalintis ţiniomis, siūlyčiau panaudoti tokias intervencijos priemones kaip darbo praplėtimą, darbų rotaciją, darbo praturtinimą. Šių intervencijų dėka bus sukuriama darbo įvairovė ir sudarytas poreikis gauti naujų ţinių, be to gerės darbinis aktyvumas, vertikalus ir horizontalus informacijos perdavimas, psichologinis klimatas, produktų ir paslaugų kokybė, didės darbo efektyvumas. Darbuotojai įgaus naujų augimo galimybių. Darbo praplėtimas, kai įvairūs (horizontalūs) panašaus lygio darbai sujungiami į vieną darbą, suteiks daugiau darbo įvairovės darbuotojams, kuri paskatins juos gauti naujų ţinių ir pasidalinti savąja patirtimi. Siūlyčiau darbo praplėtimą taikyti: 1) vadybininkams, kurie įgytų maţmeninės, didmeninės prekybos, atskirų produktų grupių pardavimo naujų įgūdţių; 2) 59

60 pardavėjams, kurie galėtų plėsti savo specializaciją įgyjant ţinių parduodant kitų skyrių produktus; 3) specialistams personalo inspektorės, rinkodaros vadybininko, įmonės administratoriaus, sveikatos inspektorės tam tikrų darbų sujungimas, leistų specialistams išplėsti savo kompetenciją, pasiūlyti naujų idėjų bei pavaduoti, padėti esant būtinybei. Darbų rotacija sumaţins rutiniškumą, padidins suinteresuotumą įgyti daugiau naujų įgūdţių. Siūlyčiau, atsiţvelgiant į padalinių geografinę padėtį, darbuotojų specializaciją ir gebėjimus adaptuotis bei atlikti naujas uţduotis, tokias darbų rotacijos galimybes: 1) aukščiausio lygio vadovų rotacija: įmonės administratorius direktoriaus pavaduotojas - PC direktorius salono vadovai; 2) vadybininkų rotacija, keičiant produktą (langai, durys, statybinės medţiagos) ir prekybos pobūdį (didmena, maţmena); 3) administracijos darbuotojų rotacija: įmonės administratorius personalo inspektorė - saugos ir sveikatos inspektorė - rinkodaros vadybininkas; 4) buhalterių rotacija: apskaitininkė kasininkė buhalterės pavaduotoja vyr. buhalterė; 5) ūkio dalies darbuotojų rotacija: pagalbiniai darbuotojai valytojai vairuotojai apsauginiai darbuotojai. Darbo praturtinimas, kai keletas veiklų iš skirtingų (vertikalių) lygių sujungiami į vieną darbą, suteiks darbuotojams daugiau autonomijos ir atsakomybės. Siūlyčiau, įvertinus darbuotojų kvalifikaciją ir gebėjimus adaptuotis bei atlikti naujas uţduotis, tokias darbo praturtinimo galimybes: 1) pardavėjams priskirti tam tikras salonų vadovų, vedėjų pareigas; 2) vedėjoms administratorių tam tikras veiklas; 3) apsauginiams darbuotojams tam tikras apsaugos vadovo uţduotis; 4) PC direktoriui įmonės administratoriaus tam tikras veiklas; 5) personalo inspektorei įmonės administratoriaus, direktoriaus pavaduotojo tam tikras veiklas; 6) rinkodaros vadybininkui įmonės administratoriaus, direktoriaus pavaduotojo, salono vadovų tam tikras veiklas; 7) saugos ir sveikatos inspektorei personalo inspektorės tam tikrus darbus; 8) vyr. buhalterei įmonės administratoriaus tam tikras veiklas; 9) buhalterėms vyr. buhalterės tam tikras veiklas. Ţinių dalinimuisi reikalingas laikas, todėl darbo projektavime turi būti numatytas specialus laikas skirtas ŢS. Prekybinės organizacijos darbo projektavimo gerinimo uţdaviniai, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 5 lentelėje Darbo projektavimo gerinimo įgyvendinimo planas 60 5 lentelė Eil Uţdaviniai Atsakingas asmuo Terminas nr. 1. Nustatyti komandinio ir grupinio darbo galimybes ir poreikį vykdomiems ir planuojamiems projektams Aukščiausio lygio vadovai Nuolat 2. Įvertinti vadovų įgūdţius ir gebėjimus valdyti komandas Personalo inspektorė Įvertinti darbuotojų įgūdţių, kompetencijos, asmeninių Personalo inspektorė charakteristikų tinkamumą komandiniam darbui. 4. Parengti vadovus komandų valdymui, pasitelkiant į pagalbą įgudusius vadovus arba specialistus iš šalies Personalo inspektorė Parengti darbuotojus komandiniam darbui, individualiai Personalo inspektorė parenkant mokymus, tobulinimosi bei savybių ugdymo kursus

61 5 lentelės tęsinys Eil nr. Uţdaviniai Atsakingas asmuo Terminas 6. Suformuoti komandą ŢS proceso valdymui Personalo inspektorė Suformuoti komandą produkto ir paslaugų kokybės gerinimui Aukščiausio lygio vadovai Įvertinti darbų rotacijos, darbo praturtinimo, darbo praplėtimo Personalo inspektorė galimybes 9. Parengti darbų rotacijos, darbo praturtinimo, darbo praplėtimo programą. Personalo inspektorė Nustatyti laiką, skirtą ţinių dalinimuisi ir perkėlimui į duomenų bazes (penktadienis, 15 val.) Visų lygių vadovai Nuolat Vadovavimo tobulinimas Vadovavimo tobulinimo sprendimai: lyderiavimo stiprinimas, lankstaus/ adaptyvaus vadovavimo stiliaus taikymas, egalitarinio vadovavimo principų laikymasis, ugdomojo vadovavimo sugebėjimų įvaldymas, transakcinio/ transformacinio vadovavimo bruožų stiprinimas. Siekiant efektyviai valdyti ţinių sklaidos procesą ir motyvuoti darbuotojus savo noru dalintis ţiniomis, vadovavimą siūlyčiau tobulinti penkiomis kryptimis (21 pav.): stiprinti lyderiavimą, pritaikyti lankstų/ adaptyvų vadovavimo stilių priklausomai nuo situacijos, laikytis egalitarinio vadovavimo principų, įvaldyti ugdomojo vadovavimo sugebėjimus, stiprinti ir tobulinti transakcinio/ transformacinio vadovavimo stilius. Lyderiavimas Transformacininis/ Transakcinis v. s. Ugdomasis vadovavimas Vadovavimo įgūdţių vystymas Lankstus/ adaptyvus v. s. Egalitarinis vadovavimas 21 pav. Vadovavimo įgūdţių tobulinimo kryptys Vadovai pasinaudodami lyderiavimo galia, turėtų savo pavyzdţiu bei vertybių skleidimu įtakoti darbuotojus savo noru dalintis ţiniomis. Lyderiavimą vadovai turėtų stiprinti: savo karjeros planavimu, saviugda - savilyderiavimą (saviįtakos procesą), kad įtvirtintų savikryptingumą bei savimotyvaciją; lavinti kūrybingą vizualizaciją (išeiti iš saugios komforto zonos ir išdrįsti rizikuoti); 61

62 lavinti gebėjimą perteikti viziją/ sudominti ir motyvuoti kitus, veikti ir turtinti tarpusavio santykius (matyti ką mato visi, mąstyti kaip nemąsto niekas). Vadovai turėtų įvaldyti lankstų/ adaptyvų vadovavimo stilių, t.y., priklausomai nuo situacijos turėtų derinti įvairius vadovavimo stilius: demokratinį, autoritarinį, liberalų. Siūlyčiau tinkamą vadovavimo stiliaus pritaikyti remiantis Vroom Yetton modeliu (7 priedas) bei praktika. Vadovams rekomenduočiau laikytis egalitarinio vadovavimo principų, t.y. 62 turi būti pripaţįstama lygybė tarp vadovų ir pavaldinių. Egalitarinį vadovavimą padėtų palaikyti komandinio darbo taikymas, atviri pokalbiai su darbuotojais (ne tik darbo temomis), saviugda, darbų rotacijos mechanizmo taikymas. Siekiant ne tik efektyviai išnaudoti turimus ţinių resursus, bet ir išvystyti ir atskleisti naujas ţinias vadovai turėtų lavinti ugdomojo vadovavimo technikas (koučerio, moderatoriaus, supervizoriaus ir kt.), kurios padeda atskleisti didesnį darbuotojų potencialą ir pasiekti aukštesnį veiklos lygį, darbo efektyvumą, sukurti inovacijas ir kt. Prekybinės organizacijos vadovavimo įgūdţių tobulinimo uţdaviniai, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 6 lentelėje. Eil Uţdaviniai nr. 1. Nustatyti vadovų vadovavimo stilius ir jų įtaką darbuotojams 2. Nustatyti individualias vadovavimo tobulinimo kryptis: Lyderiavimas Vadovavimo stiliaus lankstumas Egalitarinis vadovavimas Ugdomasis vadovavimas (koučingas, moderacija, supervizija, meditacija, NLP ir kt.) Transformacinis vadovavimas 3. Sudaryti individualius vadovavimo tobulinimo planus 4. Suderinti mokymų planą su organizacijos tikslais, galimybėmis Vadovavimo įgūdţių tobulinimas Naudojami metodai, priemonės Vadovų apklausos (anketavimas, interviu) Darbuotojų apklausos (anketavimas, interviu) Seminarai Konferencijos Kursai Kitų vadovų pagalba ir patarimai Staţuotės Saviugda Mokslinė literatūra Internetiniai šaltiniai Mokymų programa Duomenų apibendrinimo metodai 5. Patvirtinti galutinį mokymų planą Įsakymas, Protokolas 6. Įvertinti vadovavimo stiliaus pokyčius ir rezultatus 7. Stebėti pokyčius darbuotojų elgesyje, rezultatuose, motyvacijoje Vadovų apklausos (anketavimas, interviu) Darbuotojų apklausos (anketavimas, interviu) Duomenų apibendrinimas Stebėjimas Darbuotojų apklausa (anketavimas, interviu) Atsakingas asmuo Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Gen. direktorius Gen. direktorius Personalo inspektorė Tiesioginiai vadovai 6 lentelė Terminas Nuolat Nuolat

63 Komunikavimo proceso gerinimas ir informacinių technologijų integravimas Komunikavimo proceso gerinimo sprendimai: organizacijos patobulintų veiksnių pajungimas į komunikavimo procesą, gero psichologinio klimato dalintis žinioms sukūrimas, laiko išteklių nustatymas, komunikavimo kanalų užtikrinimas, žinių žemėlapio sudarymas, pagalbos komandos suformavimas, komunikavimo tinklo suprojektavimas, IT užtikrinančių ŽS integravimas, ŽS programų įdiegimas, įrengimų palaikančių ŽS sumontavimas. Dauguma komunikavimo problemų bus išspręstos patobulinus ţinių sklaidą skatinančius veiksnius (22 pav.): 1) sustiprinus organizacijos kultūrą (suţadinamas darbuotojų noras bendradarbiauti, pasitikėti vieni kitais, teikti pagalbą vieni kitiems, sukuriamas geras mikroklimatas ir tinkamos fizinės sąlygos komunikavimui ir kt.); 2) perprojektuojant organizacijos struktūrą į plokštesnę ir lankstesnę (panaikinama dauguma fizinių barjerų ir informacijos iškraipymų dėl aukštos hierarchinės struktūros bei padidinami ir pagreitinami ţinių srautai dėl decentralizacijos); 3) formuojant komandinius, grupinius darbus (siekiant bendro tikslo darbuotojai susitapatina su komanda ar grupe ir labiau suinteresuoti atskleisti ir perduoti savo ţinias komandos labui); 4) pagerinus vadovavimo įgūdţius (darbuotojai seks lyderio skleidţiančio ţinias pavyzdţiu, bus motyvuojami labiau komunikuoti, sprendţiami konfliktai ir naikinamos komunikavimo kliūtys); 5) taikant įvairius mokymus (įgyjami nauji komunikavimo įgūdţiai, išmokstamos naujos technikos, sprendţiamos problemos); 6) patobulinus atlygio sistemą (nustatant darbuotojų poreikius ir motyvus bei parinkus atitinkamas priemones, darbuotojai bus individualiai motyvuojami dalintis ţiniomis). Svarbiausios prekybinės organizacijos komunikavimo gerinimo kryptys: gero psichologinio klimato sukūrimas, laiko išteklių nustatymas, komunikavimo kanalų uţtikrinimas ir informacinių technologijų skirtų ŢS integravimas. Komunikavimas vyks sklandţiau esant gerai psichologinei (emocinei) darbuotojų būsenai. Darbuotojai mieliau dalinsis ţiniomis linksmoje, jiems malonioje ir patinkančioje atmosferoje, todėl siūlyčiau ţinių dalinimosi aktus rengti derinat su darbuotojams maloniais renginiais: sportinėmis varţybomis, išvykomis (gamtoje, paţintinėse, poilsinėse kelionėse), specialiais vakarėliais (karaokė, šokių vakarai ir kt.). Komunikavimui turi būti skirtas laikas, todėl ţinių sklaida siūlyčiau numatyti specialų laiką, kurio metu būtų rengiami posėdţiai (vadovų ţinių pasidalinimui), susirinkimai (visuotinis, padalinių ir kt.), penkiolika minučių prieš darbo pradţią (problemų ir planų aptarimams), penktadienio paskutinė valanda skiriama naujų ţinių perkėlimui į organizacijos elektroninę laikmeną (duomenų bazę), forumų klausimams pateikti ir atsakyti, straipsnių rašymui ir kt. 63

64 Vadovavimo įgūdţiai Lyderiavimas, lankstus vadovavimo stilius Darbo projektavimas Komandinis, grupinis darbas Tecnologijos Kompiuteriai, telefonai, programos, įrengimai Atlygio sitema Finansiniai ir nefinansiniai motyvatoriai Mokymai Metodai, technikos, nauji įgūdţiai, praktika Laikas Posedţiai, susirinkimai, rytiniai aptarimai, penktadieninė valanda Oragnizacijos struktūra Plokščia. lanksti, decentralizacija Organizacijos kultūra Bendradarbiavim pagalba, pasitikėjimas Komunikavimo gerinimas 22 pav. Komunikavimo gerinimo sprendimai Psichologinė atmosfera Derinimas su renginiais: sportas, išvykos vakarėliai Komunikavimo kanalai Ţinių ţemėlapis, tecnologijos Darbuotojams turi būti ţinomi ţinių šaltiniai ir naudojimosi jais galimybės, todėl siūlyčiau parengti ţinių ţemėlapį bei taisykles, kaip surasti reikiamas ţinias ir jomis naudotis. Šiam tikslui turėtų būti pritaikytos informacinės technologijos. Informacinės technologijos yra pagrindinės priemonės leidţiančios komunikuoti skirtingose geografinėse vietose išsidėsčiusiems padaliniams, gauti ir perduoti patikimas ţinias tiesiogiai ir laiku. Kad darbuotojai greitai ir tiesiogiai galėtų dalintis ţiniomis siūlyčiau įdiegti vietinį organizacijos komunikavimo tinklą ir priklausomai nuo darbo specifikos pritaikyti specialias informacinės technologijas, tokias kaip: telefonai, modemai, racijos, faksai, kompiuteriai. Siūlyčiau aptarus su ekspertais ir programuotojais parinkti ir įdiegti tokias ţinių sklaidos programas: Elektroninė duomenų bazė, kurioje darbuotojai galėtų talpinti savo įgytas ţinias, ataskaitas, dokumentus, ţinias apie klientus (CRM) ir kitą informaciją reikalingą organizacijai. Siekiant uţtikrinti duomenų saugumą, darbuotojai turėtų prisijungti su slaptaţodţiu, bei gauti duomenų kopijavimo leidimą iš duomenų bazę administruojančio asmens. Tiesioginio ryšio konferencijos, skype, interaktyvios kompiuterinės prezentacijos. Šios programos leistų tiesiogiai bendrauti skirtingiems skyriams, padaliniams interaktyvaus ryšio pagalba. Vienas ţmogus tuo pačiu metu perduotų svarbią informaciją visiems reikalingiems darbuotojams. 64

65 Organizacijos forumų svetainė, kurioje būtų talpinamos probleminės, svarbios temos, kurių sprendimui reikalinga konsultacija, patarimai ir patirties pasidalinimas. Intranetas, kuriame darbuotojai rastų svarbią informaciją, turėtų specialią laiškų dėţutę ir ţinotų visų kitų darbuotojų susisiekimo kontaktus ir galėtų siųsti uţklausimus dominančia tema ir klausimais. Internetas, kurio pagalba galėtų tiesiogiai prieiti prie išorinių ţinių šaltinių ir kt. Žinių portalai (pavyzdţiui, Autonomy Enterprise portal, Plumtree Corporate Portal) Kolektyvinio darbo programinė įranga (pavyzdţiui, intranetas, Lotus Notes), Integruota žinių vadybos programinė įranga (pavyzdţiui, Ontopia Knowledge Suit, kmanager, Appian Enterprise, Hyperwave EKnowledge Suit), Nuotolinio mokymosi valdymo sistemos (pav., Hyperwave elearning Suit, Lotus Learning Space) Ţinių sklaidos gerinimui siūlyčiau įsigyti specialius įrengimus: Vaizdo kameros, kurios įmontuojamos tose darbo vietose, kur vyksta tiesioginis bendravimas su klientais. Tai leistų analizuoti vaizdo medţiagą iškilus problemoms, įvertinti darbuotojo ţinias ir jų taikymo efektyvumą bei ji galėtų pasitarnauti kaip mokomoji priemonė kitiems darbuotojams. Garso įrašymo technika, kuri įmontuojama keliaujantiems darbuotojams (vadybininkams, vadovams). Šios įrangos paskirtis galėtų būti analogiška vaizdo kameroms. Garsiniai ar keičiantys spalvą signalai informuojantis apie ekstra pagalbos būtinumą. Darbo vietose įmontuojamos specialios keičiančios spalvą lemputės, kurių spalva reiškia kokiam darbuotojui iškilo ekstra klausimas ar reikia skubios pagalbos. Analogiškai gali būti įdiegiami garsiniai signalai. Vietinis radijas, televizorius, kurių pagalba tiesiogiai ir periodiškai būtų teikiama informacija. Kompiuteriai, monitoriai, kurie reikalingi darbui su specialiomis ţinių sklaidos programomis. Prekybinės organizacijos komunikavimo gerinimo ir informacinių technologijų integravimo uţdaviniai, siūlomi metodai ir priemonės, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 7 lentelėje. Komunikavimo gerinimo įgyvendinimo planas Eil nr. Uţdaviniai Naudojami metodai, priemonės Atsakingas asmuo 1. Nustatyti ţinių šaltinius Išorinių šaltinių analizė (1 priedas) Personalo Vidinių šaltinių analizė (1 priedas) inspektorė Duomenų apibendrinimas 2. Sudaryti ţinių ţemėlapį Elektroninė ţinių bazė Kompiuteristas Naujienų portalas Archyvas Nuorodos į išorinius šaltinius 7 lentelė Terminas

66 Eil nr. Uţdaviniai Naudojami metodai, priemonės Atsakingas asmuo 3. Nustatyti laiką ţinių Posėdţiai Tiesioginiai dalinimuisi ir Susirinkimai (visuotinis, padalinių) vadovai sisteminimui 15 min. prieš darbo pradţią Penktadienio paskutinė valanda naujų ţinių perkėlimui į IT 4. Sudaryti ţinių dalinimosi Sportinės varţybos, Personalo ir renginių derinimo Išvykos (gamtoje, paţintinėse, poilsinėse inspektorė/ planą (kokie darbuotojai, kelionėse), ţinių kada ir kokioje aplinkoje Specialūs vakarėliai karaokė, šokių vadybininkas ir kokiu metu (prieš, per vakarai ar po pasilinksminimų) Renginiai dalinsis ţiniomis 5. Nustatyti IT integravimo galimybes, atsiţvelgiant į organizacijos galimybes ir individualią darbo specifiką 6. Suprojektuoti organizacijos komunikavimo tinklą 7. Nustatyti IT poreikį (gavėjas, IT rūšis ir kiekis) 8. Nustatyti specialių programų poreikį (gavėjas, programos rūšis ir kiekis) 9. Nustatyti specialių įrengimų poreikį (gavėjas, įrengimų rūšis ir kiekis) 10. Patvirtinti galutinį komunikavimo ir IT integravimo projektą 11. Apmokyti darbuotojus naudotis IT, ţinių ţemėlapiu Finansinių galimybių analizė Darbo vietų analizė Darbo specifikos analizė Grafinis dizainas Medis Matrica Telefonai, racijos Faksai, Modemai Kompiuteriai Duomenų bazė, (CRM) Ţinių portalai (Autonomy Enterprise portal, Plumtree Corporate Portal) Kolektyvinio darbo programinė įranga (intranetas, Lotus Notes) Integruota ŢV programinė įranga (Ontopia Knowledge Suit, kmanager, Appian Enterprise, Hyperwave EKnowledge Suit) Nuotolinio mokymosi valdymo sistemos (Hyperwave elearning Suit, Lotus Learning Space) Interaktyvios kompiuterinės prezentacijos Vaizdo kameros Garso įrašymo technika Garsiniai ar šviečiantys signalai Vietinis radijas Televizorius Kompiuteriai, monitoriai Įsakymas Protokolas Patvirtinimas Mokymų programa Kursai Bendradarbių pagalba 66 Įmonės administratorius Įmonės administrat orius Įmonės administratorius Kompiuteri stas/ programuotojas Įmonės administratorius Gen. direktorius Personalo inspektorė 12. Nupirkti ir įrengti IT Kompiuteristas 13. Suformuoti specialią Komandos formavimo metodai Personalo ţinių pagalbos komandą inspektorė 7 lentelės tęsinys Terminas

67 Eil nr. Uţdaviniai Naudojami metodai, priemonės Atsakingas asmuo 14. Administruoti IT Informacijos surinkimo ir apdorojimo Įmonės naudojimo ir KP procesą: metodai administratorius Priţiūrėti IT Personalo vertinimo duomenų analizė naudojimo ir KP Tiesioginių vadovų apklausa procesą, kontroliuoti Darbuotojų apklausa (interviu/ numatytų priemonių anketavimas) taikymą Dokumentų analizė (rašytinių, Uţtikrinti nuolatinį internetinių ir pan.) grįţtamąjį ryšį (nusiskundimų priėmimą) Stebėti pokyčius darbuotojų elgesyje, rezultatuose Stebėti pokyčius organizacijos/ vadovų tiksluose Stebėti pokyčius išorinėje aplinkoje Priimti sprendimus apie IT ir KP atnaujinimą 7 lentelės tęsinys Terminas Nuolat Mokymo proceso gerinimas Mokymo proceso gerinimo sprendimai: Organizacijos darbuotojų paruošimas (psichologinis nuteikimas) mokymams, žinių sklaidos mokymo metodų parinkimas ir įgyvendinimas. Prieš rengiant mokymus, darbuotojai turi būti paruošti mokymuisi, t.y. privalo suprasti mokymosi naudą jiems ir organizacijai ir turėti motyvaciją dalintis ţiniomis. Todėl siūlyčiau surengti specialų susirinkimą ir/ar pravesti asmeninius pokalbius diskusijas, kurių metu darbuotojai būtų supaţindinami su mokymų tikslais ir nauda. Siekiant efektyviai parengti mokymų programą, siūlyčiau skirtingiems darbuotojams pritaikyti skirtingus mokymo metodus, kad šie įgiję skirtingos patirties galėtų ja pasidalinti su kitais darbuotojais, taip pat tai leistų palyginti skirtingų metodų rezultatyvumą. Šiam ţinių pasidalinimui siūlyčiau taikyti McKinsey metodą mokykime mokytoją (dar vadinamas 4+1 metodu), kuris suteikia ţmonėms, kurie patys nėra profesionalai, galimybę mokyti kitus. Pagal šį metodą, darbuotojai dirba maţomis grupelėmis (daţniausiai keturi ir vadovas), naudojami paprasti grafiniai įrankiai, padedantys diskutuoti apie naujas iniciatyvas, ir kuriami būdai, kaip tas iniciatyvas įgyvendinti. Paskui tie keturi dalyviai gali tapti dar keturių grupių vadovais. Jei procesas kartojamas keletą kartų, ţinias galima sparčiai išplatinti visoje įmonėje, ir taip sukuriamas platus organizacinio pokyčio pagrindas. 67

68 Mokymai galėtų vykti praktikų, seminarų, konferencijų, pasitarimų metu arba pasinaudojant mokymo vadovu, mokymosi arenos ( patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ), Mediatorių, Koučerių, Moderatorių, Supervaizerių, NLP specialistų, praktikų bendruomenės paslaugomis ar savanoriška pagalba. Siekiant, kad mokymo procesas būtų efektyvus, jis turi būti administruojamas: nuolat vertinami darbuotojų ţinių rodikliai, veiklos rezultatyvumo rodikliai, vidiniai organizacijos pokyčiai bei išoriniai aplinkos pokyčiai ir priimami sprendimai dėl mokymų atnaujinimo. Prekybinės organizacijos mokymo proceso gerinimo uţdaviniai, siūlomi metodai ir priemonės, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 8 lentelėje Mokymo proceso gerinimo įgyvendinimo planas Eil nr. Uţdaviniai Naudojami metodai, priemonės Atsakingas asmuo 1. Nustatyti ţinių mokymosi Organizacijos veiklos analizė ir Personalo tikslus ir laukiamą naudą perspektyvų nustatymas inspektorė/ organizacijai Ekonominė analizė ţinių Organizacijos vystymosi vadybininkas galimybių analizė 2. Įvertinti darbuotojų kompetenciją (nustatant ţinių trūkumus ir privalumas) Personalo vertinimo metodai (individualūs/ grupiniai) 3. Nustatyti spec. ţinių gavėjus Individualus sąrašas Grupių sąrašas 4. Nustatyti mokytojus ir jų mokymo galimybes 5. Parinkti individualius/ grupinius mokymo metodus 6. Aptari mokymų tikslus ir naudą ir mokymų metodus su darbuotojais ir vadovais 7. Surinkti darbuotojų nuomones ir jas įvertinti 8. Galutinai patvirtinti atlygio sistemą Vadovų sąrašas Bendradarbių sąrašas Specialistų sąrašas Mokytojų iš šalies sąrašas Mc Kinsey 4+1 metodas Seminaras Konferencija Praktika Mokymosi vadovas Mokymosi arenos ( patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ) Kaučingas NLP Moderacija Mediacija Supervizija Susirinkimas Asmeninis pokalbis-diskusija Anketos atsiliepimams Duomenų apdorojimo metodai Įsakymas Patvirtinimas Protokolas 68 Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė Personalo inspektorė/ ţinių vadybininkas Personalo inspektorė Personalo inspektorė Gen. direktorius 8 lentelė Terminas

69 Eil nr. Uţdaviniai Naudojami metodai, priemonės Atsakingas asmuo 9. Sudaryti mokymų Grafikai (mokymų paskirtis Personalo įgyvendinimui veiksmų ir asmuo/grupė, laikas, vieta) inspektorė/ terminų planą 10. Administruoti mokymo procesą Personalo (MP): inspektorė/ Įvertinti mokymų naudą ţinių Priţiūrėti MP ir kontroliuoti vadybininkas jame numatytų priemonių taikymą Uţtikrinti nuolatinį grįţtamąjį ryšį (nusiskundimų priėmimą) iš darbuotojų apie MP Stebėti pokyčius darbuotojų elgesyje, rezultatuose, motyvacijoje Stebėti pokyčius organizacijos/ vadovų tiksluose Stebėti pokyčius išorinėje aplinkoje Priimti sprendimus apie MP atnaujinimą Ţinių patikrinimas (testai, apklausos) Veiklos efektyvumo rodiklių matavimas Informacijos surinkimo ir apdorojimo metodai Personalo vertinimo duomenų analizė Tiesioginių vadovų apklausa Darbuotojų apklausa (interviu/ anketavimas) Dokumentų analizė (rašytinių, internetinių ir pan.) 8 lentelės tęsinys Terminas Nuolat Atlygio sistemos tobulinimas Atlygio sistemos gerinimo sprendimai: įgūdžiais pagrįsto užmokesčio modelio integravimas, taškų kaupimo sistemos įvedimas, tiesioginio finansinio atlygio, netiesioginio finansinio atlygio bei nefinansinio atlygio priemonių individualizavimas. Atlygio sistema veiks efektyviai jei tiesioginio finansinio atlygio, netiesioginio finansinio atlygio bei nefinansinio atlygio parinktos priemonės tenkins darbuotojų lūkesčius, poreikius bei darbuotojas jausis teisingai atlyginamas. Siekiant, kad atlygio sistema skatintų ţinių sklaidą, siūlyčiau į atlygio sistemą integruoti įgūdžiais pagrįstą užmokesčio modelį. Pagal šį modelį analizuojama darbo specifika, nustatomas reikalingas ţinių ir patirties lygis bei nustatomi darbuotojų įgūdţių lygmenys, susiję su darbuotojo meistriškumu atlikti įvairius darbo procesus. Kadangi įgūdţiai yra įgyjami, individualus uţmokestis turi būti koreguojamas. Uţmokestis turi atitikti darbuotojo parodytą gebėjimą įvykdyti darbo procesus. Siekiant patobulinti esamą atlygio sistemą siūlyčiau įvesti taškų kaupimo metodą. Taškai gali būti kaupiami keturiuose lygmenyse: 1)Inovacijų, kūrybiškumo ir naujų gebėjimų lygmuo - įvertinami nauji išmokti gebėjimai, nestandartiniai sprendimai, idėjos ir kt.. Nauji gebėjimai ir sprendimai vertinami tiesioginių vadovų 69

70 (atliekant stebėjimą, darbuotojo apklausą, bendradarbių ar komandos narių apklausas, naujų pasiūlymų, idėjų registravimą) ir priklausomai nuo jų vertės organizacijai ir laukiamos naudos įvertinami taškais, pavyzdţiui nuo 50 iki ) Aktyvumo organizacijos veikloje lygmuo - matuojamas darbuotojo aktyvumas intraneto forumuose (programa matuoja apsilankymo daţnį organizacijos forumuose, naujienų ar naudingos informacijos patalpinimo kiekį), organizavimas bei dalyvavimas organizacijos renginiuose, sprendimų priėmimų procesuose, komandiniame grupiniame darbe ir kt. informacija pateikta ataskaitose apie sprendţiamas ir išspręstas savaitės problemas, laimėjimus, pateiktus pasiūlymus. 3) Darbo atlikimo lygio lygmuo - vertinami darbo efektyvumo, darbo atlikimo lygio pokyčiai, kurie įvertinami taškais, pavyzdţiui, apyvartai pakilus 10 proc. skiriama 10 taškų. 4) Socialinis lygmuo - vertinami darbuotojo pagalba, patarimai, pasidalinimas patirtimi su kitais darbuotojais (apklausiami bendradarbiai, prašant įvardinti kuris darbuotojas suteikė pagalbą, patarimų, pasidalino patirtimi ir apibudinti turinį) - susumavus surinktų atsakymų skaičius kiekvienam darbuotojui ir įvertinus pagalbos reikšmingumą, atsakymai paverčiami taškais. Visų lygmenų taškai kaupiami individualioje darbuotojo kauplentėje, kuri skelbiama organizacijos intraneto sistemoje. Taškai, priklausomai nuo atlygio sistemos individualizavimo, gali būti paverčiami į finansines ir nefinansines naudas. Tiesioginis darbo uţmokestis priklauso nuo turimų įgūdţių kiekio ir jų vertės (sudėtingumo juos įgyti, pakartoti) ir kuris gali didėti procentaliai sukauptų taškų skaičiui (pavyzdţiui, 10 taškų prilyginama 10 proc, bazinio atlyginimo) Netiesioginio finansinio atlygio paketą sudaro nustatytos individualios motyvuojančios priemonės skatinančios ţinių sklaidą. Darbuotojui pateikiamas sąrašas galimų naudų, kurias jis gali pasirinktinai iškeisti į sukauptus taškus. Pavyzdţiui, 20 taškų bilietas į kino teatrą, 50 taškų SPA centro paslaugų paketas, 100 taškų kelialapis poilsiui Lietuvos kurorte, 1000 taškų - kelialapis poilsiui uţsienio kurorte (į pasirinktą 5 ţvaigţdučių viešbutį). Darbuotojas gali iš karto išsikeisti taškus arba kaupti iki norimos gauti naudos. Nefinansinį atlygį sudaro psichologinės priemonės skirtos parodyti ţinių vertinimo svarbą organizacijai: geriausio mėnesio/ metų darbuotojo rinkimai ir viešai paskelbimas sąrašas, padėkos raštai, vieša padėkos kalba, medaliai, ţenkliukai, darbuotojo nuotrauka organizacijos garbės lentoje, darbo sąlygų gerinimas, karjeros galimybės, darbuotojo įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą, suteikiama galimybė realizuoti savo įgūdţius ir juos tobulinti, sudaromos lanksčios sąlygos mokytis ir derinti darbą kt. Prekybinės organizacijos atlygio sistemos tobulinimo uţdaviniai, atsakomybės paskirstymas ir įvykdymo terminai pateikiami 9 lentelėje. 70

71 Eil Uţdaviniai nr. 1. Nustatyti darbuotojų poreikius ir motyvuojančias dalintis ţiniomis priemones 2. Sukurti organizacijos atlygio uţ darbą sistemai reikalavimus: bazinio DU reikalavimus reikalavimus finansinėms paskatoms kintamojo DU reikalavimus reikalavimus naudoms 3. Nustatyti tiesioginį finansinį atlygį 3.1 Nustatyti pastovų/ bazinį darbo. uţmokestį (DU): 1. Įvertinti darbą/pareigas 2. Išskirti DU kategorijas 3. Nustatyti DU kreivę (įvertinant rinkos reikalavimus ir darbdavio galimybes) Nustatyti DU lygių diapazoną Sudaryti ilgalaikių ir trumpalaikių (grupinių ir individualių) finansinių paskatų paketą, atsiţvelgiant į atlygio uţ darbą politiką ir tikslus Nustatyti kintamojo DU metodus 4. Nustatyti netiesioginį finansinį atlygį 4.1. Sudaryti naudų (grupinių, individualių) paketą, atsiţvelgiant į atlygio uţ darbą politiką ir tikslus: 1. Sudaryti privalomų naudų paketą; 2. Sudaryti darbdavio naudų paketą 5. Nustatyti nefinansinį atlygį 5.1 Sudaryti socialinių psichologinių. (individualių, grupinių) skatinimo priemonių paketą 6. Aptarti atlygio uţ darbą sistemą su organizacijos darbuotojais 7. Surinkti organizacijos darbuotojų nuomones ir jas įvertinti Atlygio sistemos tobulinimo planas Naudojami metodai, priemonės Apklausos (anketavimas, pagal Herzbergo, Maslow Vroom ir kt.) Apklausos duomenų (nuomonių) apibendrinimas Dokumentų duomenų apibendrinimas Darbų /pareigų vertės nustatymo metodai: darbų rangavimas, taškų metodas ir kt. Personalo vertinimo metod. (individualūs/ grupiniai) Literatūros/ informacinių šaltinių analizė Literatūros/ informacinių šaltinių analizė Literatūros/ informacinių šaltinių analizė Literatūros/ informacinių šaltinių analizė Susirinkimas/ pokalbis-diskusija Anketos atsiliepimams Duomenų apdorojimo metodai 8. Galutinai patvirtinti atlygio sistemą Įsakymas, Protokolas 9. Įgyvendinti organizacijos atlygio uţ darbą sistemą 9.1. Sukurti atlygio uţ darbą sistemos įgyvendinimo planą: 1. Sudaryti sistemos įgyvendinimui veiksmų ir terminų planą 2. Parinkti atsakingus asmenis uţ įdiegimo veiksmus Pokalbis su darbuotojais Atsakingų darbuotojų apmokymas Atsakingas asmuo Personalo inspektorė Įmonės administratorius Įmonės administratorius Įmonės administratorius Įmonės administratorius Įmonės administratorius Įmonės administratorius Įmonės administratorius Personalo inspektorė 9 lentelė Terminas Du kartus per metus 01.30/ Gen. direktorius Įmonės administratorius

72 Eil nr Uţdaviniai Organizuoti atlygio uţ darbą sistemos įdiegimą: 1. Individualizuoti tiesioginį finansinį atlygį 2. Individualizuoti naudas 3. Uţtikrinti socialinių psichologinių motyvavimo metodų taikymą ir sukurti reikiamas sąlygas 10. Administruoti atlygio uţ darbą sistemą: Priţiūrėti atlygio uţ darbą sistemą ir kontroliuoti joje numatytų priemonių taikymą Uţtikrinti nuolatinį grįţtamąjį ryšį (nusiskundimų priėmimą) iš darbuotojų apie atlygio sistemą Stebėti pokyčius darbuotojų elgesyje, rezultatuose, motyvacijoje Stebėti pokyčius organizacijos/ vadovų tiksluose Stebėti pokyčius išorinėje aplinkoje Priimti sprendimus apie atlygio sistemos atnaujinimą Naudojami metodai, priemonės Taškų vertimas į pasirinktas naudas Elektroninės atskaitos Informacijos surinkimo ir apdorojimo metodai Personalo vertinimo duomenų analizė Tiesioginių vadovų apklausa Darbuotojų apklausa (interviu/ anketavimas) Dokumentų analizė (rašytinių, internetinių ir pan.) Atsakingas asmuo Tiesioginiai vadovai Įmonės administratorius 9 lentelės tęsinys Terminas Nuolat Nuolat 72

73 IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS Remiantis išanalizuota literatūra, galima daryti tokias išvadas: Ţinių sklaida organizacijoje tai mokymosi ir komunikavimo tarp organizacijos narių procesas, kurio metu gautos ţinios transformuojamos į organizacijai naudingas ţinias. Ţinių sklaida yra neatsiejama ţinių valdymo dalis, nuo kurios priklauso ţinių panaudojimo, išsaugojimo, kūrimo ir įgijimo procesų vystymas. Įvairius ţinių sklaidos modelius galima suskirstyti į du tipus: sisteminius modelius, kurių dauguma adaptuoja ar papildo McKinsey 7S modelį ir procesinius modelius, kurių dauguma modelių adaptuoja ar papildo I. Nonaka ir Takeuchi SECI modelį. Nustatyti aštuoni pagrindiniai ţinių sklaidą teigiamai įtakojantys veiksniai, pasiţymintys ŢS palaikančiomis ir skatinančiomis savybėmis: 1) stipri organizacijos kultūra su ţinių sklaidą palaikančiais elementais; 2) lanksti, plokščia hibridinė organizacijos struktūra su ŢV funkcijomis ir vaidmenimis; 3) lankstus darbo projektavimas: komandinis darbas, grupinis darbas, darbų rotacija, darbo praturtinimas, darbo išplėtimas, laiko nustatymas; 4) efektingas vadovavimas: lyderiavimas, lankstus/adaptyvus vadovavimo stilius, ugdomasis vadovavimas, transakcinis, transformacinis vadovavimas; 5) nevarţomas vertikalus ir horizontalus komunikavimas ir įvairios jo formos; 6) specializuotos ŢS palaikančios informacinės technologijos: programos palaikančios visus ţinių perdavimo ir gavimo ciklo etapus, analitinės programos galinčios kurti naujas ţinias, technologijos, įrengimai; 7) mokymasis ir mokymas kitus geriausių praktikų ir naujų metodų; 8) atlygio motyvatoriai: tiesioginis finansinis atlygis, netiesioginis finansinis atlygis, nefinansinis atlygis. Atlikus prekybinės įmonės ţinių sklaidos situacijos analizę, gautos tokios išvados: Prekybinės organizacijos kultūros analizės rezultatai rodo, kad vieni organizacijos kultūros elementai - teigiamos nuostatos dalintis ţiniomis, nustatytos normos, remianti ŢS ideologija, nuolat besimokančios organizacijos koncepcija, geras organizacijos klimatas - palaiko ir skatina ţinių sklaidą, o kiti atvirkščiai - susiskaldymas į subkultūras, neorientuotos į ţinių sklaidą vertybės bei politika, susijusių su ţiniomis herojų ir pasakojimų, ritualų, ceremonijų, simbolių neturėjimas, fizinės aplinkos nepritaikymas slopina ir sudaro ŢS barjerus. Išanalizavus organizacijos struktūrą, nustatyta, kad ŢS slopina: padalinių autonomiškumas ir konkurencija, struktūros nelankstumas ir neprisitaikymas prie pokyčių, grieţta hierarchija ir centralizuotas kontrolės mechanizmas, neturėjimas atsakomybės - pareigybės uţ ţinių valdymą. Organizacijoje taikomos ŢS skatinančios darbo projektavimo intervencijos - darbų rotacija, darbo praturtinimas, tačiau neišnaudojamos potencialios ŢS galimybės: komandiniai, grupiniai darbai, 73

74 darbo praplėtimas. Esminis darbo projektavimo trūkumas laiko stygius ir nenustatytas konkretaus laikas ţinių dalinimuisi. Apibendrinus vadovavimo rezultatus, nustatyta, kad vadovai vertina ţinias ir pasiţymi lyderio savybėmis, tačiau kliųtis ŢS sudaro nelankstus vadovavimo stilius, bei darbuotojų neskatinimas dalintis ţiniomis. Komunikavimas organizacijos, pagrinde, vyksta vienpuse vertikalia kryptimi - iš viršaus, todėl yra nepakankamas ŢS uţtikrinti, o nustatyti barjerai trukdo ir slopina ţinių dalinimąsi tiek vertikalia, tiek ir horizontalia komunikavimo kryptimi. Prekybinės organizacijos informacinės technologijos (IT) palaikančios ŢS nėra efektyviai naudojamos - tokios IT darbuotojams neţinomos, todėl neišnaudojamos ir jų funkcijos; naudotis IT darbuotojams trukdo: sudėtingumas ţinias uţrašyti, išreikšti IT, laiko trūkumas, nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT, konfidencialumo problema, neprieinamumas, sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis. Mokymų analizės rezultatai rodo, kad nors dauguma darbuotojų ir dalyvauja mokymuose ir gauna specializuotų ţinių, tačiau savo patirtimi ir ţiniomis nesidalina, mokymuose netaikomi specialūs ŢS būdai ir metodai. Organizacijos atlygio sistema nėra motyvuojanti dalintis ţiniomis - nėra individualizuota, t.y. nenustatyti darbuotojų motyvatoriai ir neparinktos individualios motyvuojančios priemonės, ŢS pastangos ir rezultatai nėra įtraukti į atlygio sistemą ir atlygio sistema nelaikoma teisinga. Apibendrinus ţinių sklaidos proceso analizę, galima daryti išvadą, kad ŢS procesas nėra efektyvus: darbuotojams nėra ţinomi ţinių šaltiniai, todėl ŢS proceso varomoji jėga yra silpna ir nukenčia proceso kokybė; ţinios nėra transformuojamos į organizacijos ţinias, dauguma ţinių lieka darbuotojų galvoje ir netekus darbuotojo organizacija ţinias prarastų; įmonė neišnaudoja turimų ţinių resursų organizacijos veiklos gerinimui; galutiniame ŢS procese rezultate darbuotojų, bet ne organizacijos turimos ţinios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir sukuria pridėtinę vertę. Išvadų pagrindu siūlyčiau tokius sprendimus ir rekomendacijas: Rekomenduoju adaptuoti C. Liyanage, T. Elhag, T. Ballal, Q. LI ţinių sklaidos modelį, modifikuojant jį, toliau siūlomais, ŢS veiksnių patobulinimais. Siūlyčiau stiprinti organizacijos kultūrą, integruojant ţinių kultūrą vystančius elementus: 1) suformuoti organizacijos misiją, įtraukiant ŢS naudą vartotojams; 2) suformuoti organizacijos viziją ŢS ateities perspektyvoje; 3) įtraukti ŢS tikslus į organizacijos politiką; 4) nustatyti prioritetines vertybes, iškeliant produktų/ paslaugų kokybę; 5) skleisti ŢS ideologiją darbuotojams, suinteresuotoms šalims bei visuomenei; 6) suformuoti darbuotojų teigiamą poţiūrį į ţinių dalijimąsi; 7) nustatyti ŢS normas; 8) įdiegti nuolat besimokančios organizacijos koncepciją; 9) uţtikrinti gerą organizacijos klimatą; 10) populiarinti herojus ir pasakojimus susijusius su ţinių 74

75 verte organizacijai; 11) rengti ţinių dalinimosi ritualus ir ceremonijas; 12) populiarinti specialius atributus, ţenklus simbolizuojančius ŢS; 13) suderinti kalbinius skirtumus pagal auditorijos supratimo lygį; 14) suprojektuoti pritaikytas laisvam komunikavimui darbo vietas ir patalpas. Organizacijos struktūros tobulinimo sprendimai: pavaldumo lygių sumaţinimas, panaikinant ţemiausio lygio vadovų pareigybes ir pagalbinių darbuotojų pavaldumą pardavėjams; aiškių funkcinių ryšių sukūrimas; decentralizacijos padidinimas vidurinio ir ţemiausio lygio vadovams, pardavėjams; PC direktoriaus valdomumo normos sumaţinimas iki keturių pavaldinių; atsakomybės/ţinių vadybininko pareigybės uţ ţinių valdymo procesą paskirimas. Darbo projektavimo gerinimo sprendimai: komandinio, grupinio darbo projektavimas, darbų rotacijos, darbo praturtinimo, darbo praplėtimo intervencijų taikymas, ţinių dalinimuisi laiko nustatymas. Vadovavimą siūlyčiau tobulinti karjeros planavimu, saviugda ir organizacijos parengta mokymų programa, keturiomis kryptimis: stiprinti lyderiavimą, pritaikyti lankstų vadovavimo stilių priklausomai nuo situacijos, laikytis egalitarinio vadovavimo principų, įvaldyti ugdomojo vadovavimo sugebėjimus, stiprinti ir tobulinti transakcinio/ transformacinio vadovavimo stilius. Komunikavimo proceso gerinimo ir informacinių technologijų integravimo sprendimai: pomėgių ir linksmybių suderinimas su ţinių dalinimusi, laiko išteklių komunikavimui nustatymas, komunikavimo kanalų uţtikrinimas, ţinių ţemėlapio sudarymas, pagalbos komandos suformavimas, komunikavimo tinklo suprojektavimas, IT uţtikrinančių ŢS integravimas, ŢS programų įdiegimas, įrengimų palaikančių ŢS sumontavimas, darbuotojų apmokymas naudotis IT, komunikavimo proceso ir IT administravimas. Mokymo proceso gerinimo sprendimai: darbuotojų paruošimas mokymams; ŢS mokymo metodų parinkimas (McKinsey 4+1 metodas, praktikos, seminarai, pasitarimai mokymo vadovas, mokymosi arenos ( patirties grupės, komunikacijos forumai, kompetencijos centrai, ryšiai su ekspertais ), Mediatorių, Koučerių, Moderatorių, NLP specialistų) ir įgyvendinimas; mokymo proceso administravimas: nuolat vertinami darbuotojų ţinių rodikliai, veiklos rezultatyvumo rodikliai, vidiniai organizacijos bei išoriniai aplinkos pokyčiai ir atnaujinama mokymų programa. Atlygio sistemos gerinimo sprendimai: įgūdţiais pagrįsto uţmokesčio modelio integravimas, Keturių lygmenų taškų kaupimo sistemos (1) Inovacijų, kūrybiškumo ir naujų gebėjimų lygmuo 2) aktyvumo organizacijos veikloje lygmuo, 3) Darbo atlikimo lygio lygmuo 4) Socialinis lygmuo) įvedimas, tiesioginio finansinio atlygio, netiesioginio finansinio atlygio bei nefinansinio atlygio priemonių individualizavimas. Darbo plėtojimo tolesnės tyrimų kryptys: ŢS tarporganizacinių, visuomeniniu, tarpkultūriniu lygmeniu; ţinių naudingumo organizacijai nustatymo problema; ţinių nuosavybės ir sklaidos saugumo (konfidencialumo) uţtikrinimo problema. 75

76 NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS 1. Aggestam, L. (2006). Learning organization or knowledge management Which came first, the chicken or the egg? // Information technology and control, Vol. 35, No Atkočiūnienė, Z. O. (2009). Informacijos ir ţinių vadybos aprėptys: kaita, sąveika, taikymas. Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla. 3. Atkočiūnienė, Z., Janiūnienė, E., Matkevičienė, R., Pranaitis, R., Stonkienė, M. (2009). Informacijos ir ţinių vadyba verslo organizacijoje. Vilnius: Vilniaus universitetas. 4. Bair, J. (2002). Knowledge Management: Practical Application of Advanced Technology // KM technologies, Vol.2 (2). 5. Baker, M., Thorne, J. (1997). Levaraging Human Capital // The Journal of Knowledge Management, No Bontis, N. (1998). Intelellectual capital: an exploratory study that develops measures and models // Management decision, Vol. 36 (2) 7. Carvalho, R. (2001). Using information technology to support knowledge conversion processes // Information Research, vol. 7, No Carneiro A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness? // Journal of Knowledge Management, Vol. 4 (2). 9. Gal, Y. (2004). The reward effect: a case study of failing to manage knowledge // Journal of Knowledge Management, Vol. 8 (2). 10. Goh, S. (2002). Managing effective knowledge transfer: an integrative framework and some practice implications // Journal of Knowledge Management, Vol. 6(1). 11. Goh, S. (2003). Improving organisational learning capability: lessons from two case studines // The Learning Organisation: An International Journal, Vol. 10(4). 12. Hazlett, SH. A., McAdam, R., Beggs V. (2008). An exploratory study of knowledge flows: a case study of Public Sector Procurement // Total Quality Management & Business Exellence. London: Taylor & Francis, Vol Hong, J.C, Kuo, C.L. (1999). Knowledge management in the learning organization // The Leadership & Organization Development Journal. MCB University Press, Vol. 20(4). 14. Ives, W.; Torrey, B.; Gordon, C. (1997). Knowledge Management: An Emerging Discipline with a Long History // The Journal of Knowledge Management, Vol. 1, No Jashapara, A. (2005). The emerging discourse of knowledge management: a new dawn for information science research? // Journal of Information Science, Vol. 31 (2). 16. Karlof, B., Lovingsson, F. H. (2006). Vadybos koncepcijos ir modeliai nuo A iki Z. Vilnius: UAB Verslo ţinios. 76

77 17. Lepeška, M. (2006). Ţinių vadyba: kas ir kodėl // Vadovas, Nr Liyanage, C., Elhag, T., Ballal, T., Li, Q. (2009). Knowledge communication and translation a knowledge transfer model // Journal of Knowledge Management Vol.13 No Lydeka, Z., Bareišis, V. (2005). Ţinių valdymo modeliavimas, orientuojantis į individualių ţinių tapsmą organizacinėmis// Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai. Kaunas: VDU, Nr Мильнер, Б.З. (2003). Управление знаниями. Москва, ИНФРА. 21. Nonaka, I. Takeuchi, H. (2004). Theory of organizational knowledge creation, in Takeuchi, H. and Nonaka, I. Singapore: John Wiley & Son. 22. North, K., Hornung, T. (2003). The benefits of knowledge management results of the German award Knowledge Manager 2002 // Journal of Universal Computer Science, Vol. 9, No Ordonez, M., Serrat, O. (2009). Disseminating Knowledge products // Knowledge Solutions. Asian Development Bank, No Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (2006). Ţinių vadyba: sėkmės komponentai. Vilnius: Knygiai. 25. Pupelienė, J. (2007). Ţinių kultūros ugdymas strateginė akademinių bibliotekų valdymo kryptis. Informacijos mokslai, Nr Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Ya-Hui Lien, B., Wu, Chi-Min (2008). Factors influencing organizational knowledge transfer: implication for corporate performance // Journal of Knowledge Management, Vol. 12, No Rubenstein - Montano, B., Buchwalter, J., Liebowitz, J. (2001). Knowledge management: a U.S. social security administration case study // Goverment Information Quarterly, No Sanchez, R. (2005). Knowledge Management and organizational learning: Fundamental Concepts for Theory and Practice. Sweden: Lund University. 29. Stan, O., Kandadi, K. R. (2006). How to develop knowledge culture in organizations? A multiple case study of large distributed organizations // Journal of Knowledge Management, Vol. 10, No Staniulienė, S. (2006). Organizavimas ir orgprojektavimas. Kaunas: VDU leidykla. 31. Staniulienė, S. (2010). Organizacinė kultūra. Kaunas: Vytauto Didţiojo universiteto leidykla 32. Stoner, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, Jr.D.R. (2006). Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika. 33. Stoškus, S., Berţinskienė, D. (2005). Vadyba. Kaunas: Technologija. 34. Wiig, K. M. (1999). Knowledge Management: An Emerging Discipline Rooted in a Long History // Journal of the American Society for Information Science, Vol. 53, No Zalieckaitė, L., Mikalauskienė, A.O., Mačiutis, J. (2008). Organizacijų ţinių vadybos sistemos: technologinis aspektas // Informacijos mokslai, Nr

78 PRIEDAI 78

79 1 priedas Ţinių sklaidos organizacijoje būdų privalumai ir trūkumai Sklaidos būdai Pranašumai Trūkumai Darbo dokumentai Tikslių duomenų nukreipimas Ribota prieiga konkrečioms grupėms Tyrimų ataskaitos Numatomas bendras atskaitos taškas visiems tyrimų aspektams Pranešimas skaitomas vienai auditorijos grupei Gali būti nesuprantamai parašytas Akademiniai, Informacija apie mokslo Ribota auditorija recenzuojami pasiekimus Nesuprantamas tekstas ţurnalai Citatos padėtų sukurti platesnius Nepritaikomas praktiškai intelektinius tinklus Profesiniai ţurnalai Pasiekia plačią specialistų grupę Mokslinis tikslumas gali būti ţemesnis Autonominis vadovėlis Galimas poveikis plačiai auditorijai Sudėtinga gauti tekstų prisijungimo leidimus Galima įtaka specialistų vystymui besivystančiose šalyse Konferencijos, pasitarimai pasikeisti Leidţiama specialistams daugiau mokintis Kaina patyrimu, seminarai Sudaromas mokymo tinklas Mokymo vadovas Padeda paversti informaciją į Ribota auditorija ţinias, kurias galima būtų Kaina pritaikyti Tinklas (Networking) Pasiekia narius, kurie dalijasi bendrais interesais Plečiamas mąstymas ir didinamas išradimų ratas Galima interakciją, diskusija ir atradimų perţiūra Internetas, elektroninis paštas Tarpininkai (mediatoriai) Populiarinimas, reklamavimas Tiesioginis, greitas, patogus Platūs interesai elektroninėje medijoje Uţtikrinama, kad ţinios yra koduojamos ir pervedamos pagal vietines normas Paprastai ţemas dalyvių aktyvumas Reikalingos stiprios paskatos dalyvavimui Reikalingas laikas bendradarbiavimui ir valdymui Prieiga prie įrangos gali būti ribota besivystančiose šalyse Galimybės nėra arba laikini ryšio dingimai Kaina Problemų gali kilti, jei mediatoriaus neturi kompetencijos apie ţinių produktą Pasiekia plačią auditoriją Ţinutė gali būti silpna arba klaidingai interpretuojama 79

80 1 priedo tęsinys Sklaidos būdai Pranašumai Trūkumai Skelbimas Pasiekia plačią auditoriją su Nekontroliuojama kaip santykinai maţomis sąnaudomis interpretuojamas pranešimas Dalyvavimo Išverčia mokslinių tyrimų Laiko ištekliai koncepcija rezultatus į praktinius patarimus bendruomenės lygyje Politikos suvestinės Galimybė paveikti sprendimų Sunku prieiti prie sprendimų priėmimo procesą priėmėjų Interaktyvi kompiuterinė prezentacija Didelis poveikis Ribotas priėjimas prie aparatūros kaina Demonstracija Didelis poveikis Ribota auditorija Šaltinis: M. Ordonez, O. Serrat (2009) 80

81 2 priedas ANKETA Gerb. respondente, prašau atsakyti į anketos klausimus. Esu VDU studentė Rita Vilkelienė, rengiu diplominį darbą, kurio tikslas parengti ţinių sklaidos gerinimo sprendimus prekybinėje organizacijoje. Jūsų pateikta informacija gali įtakoti mano darbo rezultatą, todėl yra labai svarbi. Anketa yra anoniminė. Žinios - mokymosi bei komunikavimo procese įgytas supratimas ir patirtis, kuriuos individas geba pritaikyti tam tikroje situacijoje, priimant sprendimus. I. Organizacijos kultūra 1. Apibūdinkite asmenines vertybes (įsitikinimus) savo darbovietės atţvilgiu: Vertybės sutampa su visos organizacijos vertybėmis Vertybės sutampa su tam tikros grupės darbuotojų vertybėmis Vertybės sutampa tik su pavienių bendradarbių vertybėmis Vertybės prieštarauja kitų darbuotojų vertybėms Neţinau 2. Ar organizacijoje vyrauja teigiamas poţiūris į ţinių dalinimąsi? Taip Ne Neţinau 3. Ar produktų/paslaugų kokybė laikoma Jūsų organizacijos prioritetine vertybę? Taip Ne Neţinau 4. Ar organizacijoje yra tam tikros ţinių sklaidos normos (rašytos ir/ar nerašytos ţinių sklaidos taisyklės, procedūros)? Taip Ne Neţinau 5. Ar į organizacijos politiką yra įtrauktas ţinių išteklių konkurencingumas? Taip Ne Neţinau 6. Ar organizacijos misijoje ir vizijoje atsispindi ţinių nauda klientams ir ţinių sklaidos perspektyvos? Taip Taip, tik misijoje Taip, tik vizijoje Ne Neţinau 7. Ar organizacijos ideologija remia ţinių sklaidą? Taip Ne Neţinau 8. Ar galėtumėte savo organizaciją pavadinti nuolat besimokančia organizacija? Taip Ne Neţinau 9. Kaip vertinate santykius su bendradarbiais? Geri, draugiški (būdinga pagalba, pasitikėjimas, kooperacija) Konfliktiški Formalūs 10. Ar ţinote savo organizacijos herojų ir pasakojimų susijusių su ţiniomis ir jų verte? Taip Ne 81

82 2 priedo tęsinys 11. Ar atliekami organizacijoje ritualai ir/ar ceremonijos susijusios su ţinių dalinimusi? Taip Ne Neţinau 12. Ar pastebėjote organizacijoje kokių nors simbolių susijusių su ţiniomis? Taip Ne Neţinau 13. Ar fizinė aplinka pritaikyta ţinių dalijimuisi (bendros erdvės, darbo vietų išdėstymas, atviros durys)? Taip Ne Neţinau II. Organizacijos struktūra 14. Ar Jūsų skyrius/ padalinys yra autonomiškas (nepriklausomas nuo kitų)? Taip Ne Neţinau 15. Ar Jūsų organizacijos struktūra yra kintanti/ prisitaikanti prie pokyčių? Taip Ne Neţinau 16. Jūsų organizacijos struktūrai būdinga: centralizacija (sprendimus priimama tik aukščiausio lygio vadovai) decentralizacija (suteikiami įgaliojimai darbuotojams priimti sprendimus) 17. Ar Jūsų organizacijoje yra atsakingas asmuo uţ ţinių valdymą? Taip Ne Neţinau 18. Ar organizacijos struktūra sudaro barjerus dalintis ţiniomis? Taip Ne Neţinau III. Darbo projektavimas 19. Ar Jūsų darbo specifika reikalauja naujų ţinių? Taip, daţnai Taip, kartais Ne Neţinau 20. Ar esate dirbę (dirbate): Komandoje Grupėje Neţinau 21. Ar Jūsų darbe taikomos darbo projektavimo intervencijos? Darbų praplėtimas (panašaus lygio darbų/operacijų sujungimas į vieną darbą) Darbo praturtinimas (keleto veiklų iš skirtingų organizacijos lygių sujungimas į vieną darbą Darbų rotacija (darbuotojų perkėlimas į kitą darbo vietą, reikalaujančios panašių įgūdţių) Ne Neţinau 22. Ar turite laiko dalintis ţiniomis? Taip Ne Neţinau 23. Ar Jūsų darbe numatytas specialus laikas ţinių dalinimuisi? Taip Ne Neţinau 82

83 IV. Vadovavimas 24. Ar Jūsų vadovas yra lyderis? Taip Ne Neţinau 2 priedo tęsinys 24. Ar vadovas vertina ţinias? Taip Ne Neţinau 25. Kaip apibūdintumėte Jūsų tiesioginio vadovo vadovavimo stilių: Demokratiškas (remiasi pavaldinių gebėjimais ir iniciatyva, nuolat kolegialiai aptaria svarbiausias problemas) Liberalus (leidţiantis pavaldiniams dirbti savarankiškai, nesiekiantis primesti savo valios) Autoritarinis (pasikliaunantis tik savo valdţios jėga ir asmeniškai sprendţiantis daugumą klausimų) Lanksus (pritaikantis skirtingą vadovavimo stilių, priklausomai nuo situacijos) Neţinau 26. Ar vadovas skatina ţinių sklaidą organizacijoje? Taip Ne Neţinau V. Komunikavimas 27. Kokiomis komunikavimo formomis daţniausiai bendraujate organizacijoje? Ţodinė ( akis į akį, telefoniniai pokalbiai, susirinkimai, posėdţiai ir kt.) Rašytinė ( dokumentacija, stendai, ataskaitos) Elektronė (elektroniniai laiškai) Vaizdinė (interaktyvios konferencijos, skype, filmuota medţiaga, skaidrės) Neţinau 28. Kaip apibudintumėte ţinių perdavimą, komunikuojant su vadovu(-ais): Vienpusis iš viršaus : tik vadovas pateikia ţinias Vienpusis iš apačios : tik Jūs pateikiate ţinias vadovui Dvipusis: laisvas, abipusis pasikeitimas ţiniomis, idėjomis Neţinau 29. Kokius pastebite trukdţius, kai vadovas Jums perduoda ţinias? Ţinios pateikiamos be paaiškinimų, komentarų Nepagrįstos ţinios Nepakanka informacijos Nesuprantama ţinių pateikimo forma Informacijos yra per daug Geros ir reikalingos ţinios perduodamos netinkamu laiku Informacija iškraipyta ir neaiški Netinkamos komunikacijos priemonės ir kanalai (faksas, asmeninis kompiuteris, telefonas) Vadovo ţinios Jums neaktualios Abejotinas ţinių tinkamumas, pritaikymo sėkmė Kita (įrašykite) 83

84 2 priedo tęsinys 30. Kokius pastebite barjerus ţinių perdavimo vadovui metu? Nepasitikėjimas vadovu (baimė, kad Jūsų ţinios bus nusavintos) Noras iškraipyti (pagraţinti) perduodamas ţinias Vadovas nekreipia dėmesio į mano ţinias Nėra ţinių Nepasitikėjimas savimi Kita (įrašykite) 31. Ar dalinatės ţiniomis su bendradarbiais (su to paties lygio darbuotojais)? Taip Ne Neţinau 32. Kokius pastebite ţinių sklaidos barjerus komunikuojant su bendradarbiais? Konkurencija Skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje Profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas Motyvacijos trūkumas Skirtingos kompetencijos sritys Skirtingi interesai, poreikiai, emocinė būklė Sudėtinga išreikšti ţodţiais ţinias Niekam nereikia mano ţinių Kita VI. Informacinės technologijos 33. Ar ţinių sklaidai naudojamos informacinės technologijos (spec. programos ir įranga)? Taip Ne Neţinau 34. Kokias informacines technologijas Jūs naudojate dalinantis ţiniomis? Ţinių portalai Duomenų bazės Kolektyvinio darbo programinė įranga (pavyzdţiui, Lotus Notes) Intranetas Interaktyvi kompiuterinė prezentacija Internetas Forumai Kita 35. Kokias pastebite ţinių sklaidos kliūtis, naudojantis informacinėmis technologijomis (IT)? Sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT Sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis Nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT Neprieinamumas Laiko trūkumas Konfidencialumo problema Netinkamos ţinių sklaidai programos Kita 84

85 VII. Mokymas 2 priedo tęsinys 36. Ar dalyvaujate mokymuose? Taip Ne Neţinau 37. Ar mokymų metu pasidalinate savo ţiniomis? Taip Ne Neţinau 38. Kas Jūsų manymu, gauną naudą iš mokymų: Darbuotojas Organizacija Darbuotojai ir organizacija Nėra naudos Neţinau 39. Kokio pobūdţio mokymuose esate dalyvavę: Seminarai Konferencijos Staţuotės Kursai Nuotolinis mokymasis Praktikos Mokymasis per patirtį (profesinė, visuomeninė, savanorinė veikla) Kita 40. Ar mokymuose taikomi specialūs ţinių perdavimo metodai? Taip Ne Neţinau 41. Kokie mokymosi būdai taikomi ţinių sklaidos procese? Mokymo vadovas (vadovėlis) Koučingas Moderacija Supervizija Mediacija Kopingo strategija Patirties grupės Komunikacijos forumai Kompetencijos centrai Ryšiai su ekspertais Praktikų bendruomenės (geriausių praktikų taikymas) Neţinau VIII. Atlygio sistema 42. Ar nuo ţinių priklauso Jūsų : Tiesioginis finansinis atlygis (pastovus, kintantis uţmokestis) Netiesioginis finansinis atlygis (naudų paketai) Nefinansinis atlygis (socialinės psichologinės skatinimo priemonės) Neţinau 85

86 2 priedo tęsinys 43. Ar manote, kad Jums teisingai atlyginama uţ Jūsų ţinias? Taip Ne Neţinau 44. Ar dabartinis atlygis skatina dalintis ţiniomis? Taip Ne Neţinau 45. Ar tobulesnė atlygio sistema (tinkamas atlygis) paskatintų Jus labiau dalintis ţiniomis? Taip Ne Neţinau IX. Ţinių sklaidos procesas 46. Ar Jums ţinomi ţinių šaltiniai? Taip Ne Neţinau 47. Ar manote, kad turite išskirtinių ţinių, kurios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir/ar sukuria pridėtinę vertę? Taip Ne Neţinau 48. Kur išsaugote gautas ţinias? Galvoje Asmeninėje materialioje laikmenoje (Popieriniame variante, elektroninėje laikmenoje) Organizacijos duomenų bazėje Visuomeninėse informavimo priemonėse (straipsniai, komentarai, internetinių svetainių forumai) Neţinau 49. Ar Jūsų ţinios panaudojamos organizacijos veiklos (rezultatų) gerinimui? Taip Ne Neţinau 50. Ar organizacija prarastų vertingas ţinias, jei Jūs paliktumėte darbovietę? Taip Ne Neţinau 51. Jūsų pareigybė Vadovas Vadybininkas Administracijos darbuotojas Darbininkas 52. Jūsų amţius Iki 35 m m. Virš 50m. 53. Jūsų išsilavinimas Pagrindinis Vidurinis Profesinis Aukštesnysis Aukštasis Ačiū uţ dalyvavimą 86

87 Anketinės apklausos rezultatai 3 priedas Klausimas Vnt Proc I. Organizacijos kultūra 1. Apibūdinkite asmenines vertybes (įsitikinimus) savo darbovietės atţvilgiu: Vertybės sutampa su visos organizacijos vertybėmis 3 Vertybės sutampa su tam tikros grupės darbuotojų vertybėmis Vertybės sutampa tik su pavienių bendradarbių vertybėmis 8 24 Vertybės prieštarauja kitų darbuotojų vertybėms 1 3 Neţinau 0 2. Ar organizacijoje vyrauja teigiamas poţiūris į ţinių dalinimąsi? Taip Ne Neţinau Ar produktų/paslaugų kokybė laikoma Jūsų organizacijos prioritetine vertybę? Taip 7 21 Ne Neţinau Ar organizacijoje yra tam tikros ţinių sklaidos normos (rašytos ir/ar nerašytos ţinių sklaidos taisyklės, procedūros)? Taip Ne 6 18 Neţinau Ar į organizacijos politiką yra įtrauktas ţinių išteklių konkurencingumas? Taip 8 24 Ne Neţinau Ar organizacijos misijoje ir vizijoje atsispindi ţinių nauda klientams ir ţinių sklaidos perspektyvos? Taip 2 6 Taip, tik misijoje 3 9 Taip, tik vizijoje Ne 8 24 Neţinau Ar organizacijos ideologija remia ţinių sklaidą? Taip Ne 9 26 Neţinau Ar galėtumėte savo organizaciją pavadinti nuolat besimokančia organizacija? Taip Ne 1 3 Neţinau Kaip vertinate santykius su bendradarbiais? Geri, draugiški (būdinga pagalba, pasitikėjimas, kooperacija) Konfliktiški 0 0 Formalūs Ar ţinote savo organizacijos herojų ir pasakojimų susijusių su ţiniomis ir jų verte? 0 Taip Ne

88 3 priedo tęsinys Klausimas Vnt Proc. 11. Ar atliekami organizacijoje ritualai ir/ar ceremonijos susijusios su ţinių dalinimusi? Taip 7 21 Ne Neţinau Ar pastebėjote organizacijoje kokių nors simbolių susijusių su ţiniomis? Taip 3 9 Ne Neţinau Ar fizinė aplinka pritaikyta ţinių dalijimuisi (bendros erdvės, darbo vietų išdėstymas, atviros durys)? Taip 8 24 Ne Neţinau 1 3 II. Organizacijos struktūra 14. Ar Jūsų skyrius/ padalinys yra autonomiškas (nepriklausomas nuo kitų)? Taip Ne 3 9 Neţinau Ar Jūsų organizacijos struktūra yra kintanti/ prisitaikanti prie pokyčių? Taip 4 12 Ne Neţinau Jūsų organizacijos struktūrai būdinga: centralizacija (sprendimus priimama tik aukščiausio lygio vadovai) decentralizacija (suteikiami įgaliojimai darbuotojams priimti sprendimus) Ar Jūsų organizacijoje yra atsakingas asmuo uţ ţinių valdymą? Taip 0 0 Ne Neţinau Ar organizacijos struktūra sudaro barjerus dalintis ţiniomis? Taip Ne 5 15 Neţinau 4 12 III. Darbo projektavimas 19. Ar Jūsų darbo specifika reikalauja naujų ţinių? Taip, daţnai Taip, kartais 6 18 Ne 5 15 Neţinau Ar esate dirbę (dirbate): Komandoje 5 15 Grupėje 8 24 Neţinau Ar Jūsų darbe taikomos šios darbo projektavimo intervencijos? Darbų praplėtimas (panašaus lygio darbų/operacijų sujungimas į vieną darbą) Darbo praturtinimas (keleto veiklų iš skirtingų organizacijos lygių sujungimas į vieną darbą 2 6 Darbų rotacija (darbuotojų perkėlimas į kitą darbo vietą, reikalaujančios panašių įgūdţių) Netaikomos Neţinau

89 89 3 priedo tęsinys Klausimas Vnt Proc. 22. Ar turite laiko dalintis ţiniomis? Taip 6 18 Ne Neţinau Ar Jūsų darbe numatytas specialus laikas ţinių dalinimuisi? Taip 1 3 Ne Neţinau 2 6 IV. Vadovavimas 24. Ar Jūsų vadovas yra lyderis? 0 Taip Ne Neţinau Ar vadovas vertina ţinias? Taip Ne 4 12 Neţinau Kaip apibūdintumėte Jūsų tiesioginio vadovo vadovavimo stilių: Demokratiškas (remiasi pavaldinių iniciatyva, kolegialiai aptaria svarbiausias problemas) Liberalus (leidţiantis pavaldiniams dirbti savarankiškai, nesiekiantis primesti savo valios) 1 3 Autoritarinis (pasikliaunantis tik savo valdţios jėga ir asmeniškai sprendţiantis daugumą kl.) Lanksus (pritaikantis skirtingą vadovavimo stilių, priklausomai nuo situacijos) 1 3 Neţinau Ar vadovas skatina ţinių sklaidą organizacijoje? Taip 4 12 Ne Neţinau 0 0 Komunikavimas 27. Kokiomis komunikavimo formomis daţniausiai bendraujate organizacijoje? Ţodinė ( akis į akį, telefoniniai pokalbiai, susirinkimai, posėdţiai ir kt.) Rašytinė ( dokumentacija, stendai, ataskaitos) Elektronė (elektroniniai laiškai) Vaizdinė (interaktyvios konferencijos, skype, filmuota medţiaga, skaidrės) 4 12 Neţinau Kaip apibūdintumėte ţinių perdavimą, komunikuojant su vadovu (-ais): Vienpusis iš viršaus : tik vadovas pateikia ţinias Vienpusis iš apačios : tik Jūs pateikiate ţinias vadovui 2 6 Dvipusis: laisvas, abipusis pasikeitimas ţiniomis, idėjomis 4 12 Neţinau Kokius pastebite trukdţius, kai vadovas Jums perduoda ţinias? Ţinios pateikiamos be paaiškinimų, komentarų Nepagrįstos ţinios Nepakanka informacijos Nesuprantama ţinių pateikimo forma 2 6 Informacijos yra per daug Geros ir reikalingos ţinios perduodamos netinkamu laiku Informacija iškraipyta ir neaiški 3 9 Netinkamos komunikacijos priemonės ir kanalai (faksas, asmeninis kompiuteris, telefonas) 6 18 Vadovo ţinios Jums neaktualios Abejotinas ţinių tinkamumas, pritaikymo sėkmė Kita (įrašykite) 0 0

90 3 priedo tęsinys Klausimas Vnt Proc. 30. Kokius pastebite barjerus ţinių perdavimo vadovui metu? Nepasitikėjimas vadovu (baimė, kad Jūsų ţinios bus nusavintos) Noras iškraipyti (pagraţinti) perduodamas ţinias 2 6 Vadovas nekreipia dėmesio į mano ţinias Nėra ţinių Nepasitikėjimas savimi 9 26 Kita (įrašykite Ar dalinatės ţiniomis su bendradarbiais (su to paties lygio darbuotojais)? Taip Ne Neţinau Kokius pastebite ţinių sklaidos barjerus komunikuojant su bendradarbiais? Konkurencija Skirtingas atskirų darbuotojų ţinių lygis tam tikroje srityje Profesinis uţdarumas, savo veiklos srities sureikšminimas Motyvacijos trūkumas Skirtingos kompetencijos sritys Skirtingi interesai, poreikiai, emocinė būklė Sudėtinga išreikšti ţodţiais ţinias Niekam nereikia mano ţinių Kita _ 5 15 VI. Informacinės technologijos Ar ţinių sklaidai naudojamos informacinės technologijos (spec. programos ir įranga)? 0 Taip 9 26 Ne Neţinau Kokias informacines technologijas Jūs naudojate dalindamiesi ţiniomis? 0 Ţinių portalai 0 0 Duomenų bazės Kolektyvinio darbo programinė įranga (pavyzdţiui, Lotus Notes) 0 0 Intranetas 0 0 Interaktyvi kompiuterinė prezentacija 2 6 Internetas Forumai 0 0 Kita Kokias pastebite ţinių sklaidos kliūtis, naudojantis informacinėmis technologijomis (IT)? 0 Sudėtinga ţinias uţrašyti, išreikšti IT Sudėtingas IT panaudojimas, sudėtingas darbas su programomis Nevykdomi apmokymai kaip dirbti su IT Neprieinamumas Laiko trūkumas Konfidencialumo problema Netinkamos ţinių sklaidai programos 8 24 Kita 2 6 VII. Mokymas 36. Ar dalyvaujate mokymuose? Taip Ne Neţinau

91 3 priedo tęsinys Klausimas Vnt Proc. 37. Ar mokymų metu pasidalinate savo ţiniomis? Taip 7 21 Ne Neţinau Kas Jūsų manymu, gauną naudą iš mokymų: Darbuotojas 4 12 Organizacija Darbuotojai ir organizacija 4 12 Nėra naudos 0 Neţinau Kokio pobūdţio mokymuose esate dalyvavę: Seminarai Konferencijos 6 18 Staţuotės 2 6 Kursai Nuotolinis mokymasis 3 9 Praktikos Mokymasis per patirtį (profesinė, visuomeninė, savanorinė veikla) Kita Ar mokymuose taikomi specialūs ţinių perdavimo metodai? 0 Taip 6 18 Ne Neţinau Kokie mokymosi būdai taikomi ţinių sklaidos procese? 0 Mokymo vadovas (vadovėlis) 8 24 Koučingas 0 0 Moderacija 0 0 Supervizija 0 0 Mediacija 0 0 Kopingo strategija 0 0 Patirties grupės 6 18 Komunikacijos forumai 0 0 Kompetencijos centrai 0 0 Ryšiai su ekspertais 6 18 Praktikų bendruomenės (geriausių praktikų taikymas) 2 6 Neţinau VIII. Atlygio sistema 42. Ar nuo ţinių priklauso Jūsų : 0 Tiesioginis finansinis atlygis (pastovus, kintantis uţmokestis) 2 6 Netiesioginis finansinis atlygis (naudų paketai) 6 18 Nefinansinis atlygis (socialinės psichologinės skatinimo priemonės) 4 12 Nepriklauso atlygis Neţinau Ar manote, kad Jums teisingai atlyginama uţ Jūsų ţinias? Taip 8 24 Ne Neţinau Ar dabartinis atlygis skatina dalintis ţiniomis? Taip 3 9 Ne Neţinau

92 3 priedo tęsinys Klausimas Vnt Proc. 45. Ar tobulesnė atlygio sistema (tinkamas atlygis) paskatintų labiau dalintis ţiniomis? Taip Ne 0 0 Neţinau 1 3 IX. Ţinių sklaidos procesas 46. Ar Jums ţinomi ţinių šaltiniai? Taip Ne Ar manote, kad turite išskirtinių ţinių, kurios įtakoja organizacijos veiklos efektyvumą ir/ar sukuria pridėtinę vertę? Taip Ne 3 9 Neţinau Kur išsaugote gautas ţinias? Galvoje Asmeninėje materialioje laikmenoje (Popieriniame variante, elektroninėje laikmenoje) Organizacijos duomenų bazėje 4 12 Visuomeninėse informavimo priemonėse (straipsniai, komentarai, internetinių svetainių forumai) 2 6 Neţinau Ar Jūsų ţinios panaudojamos organizacijos veiklos (rezultatų) gerinimui? Taip 7 21 Ne Neţinau Ar organizacija prarastų vertingas ţinias, jei Jūs paliktumėte darbovietę? Taip Ne 2 6 Neţinau 1 3 XI bendro pobūdţio klausimai Jūsų pareigybė Vadovas 3 9 Vadybininkas 4 12 Administracijos darbuotojas 4 12 Darbininkas Jūsų amţius 0 Iki 35 m m 8 24 Virš 50m Jūsų išsilavinimas 0 Vidurinis 1 3 Profesinis 5 15 Aukštesnysis Aukštasis

93 Gen. Direktorius 4 priedas Įmonės administratorius Biuro administratorė Personalo inspektorė Saugos ir sveikatos specialistas Rinkodaros vadybininkas PC direktoriusadministratorius FAUGA salono vadovas Vyr.buhalterė Direktoriaus pavaduotojas Vilniaus prekybos vadovas Vadybininkai (Didmena) Biuro administratorė Apsaugos vadovas Kompiuterista s Ūkio dalies vadovas Vadybininkai Vyr.buhalterės pavaduotoja Buhalterės Apskaitininkas Kasininkė Vadybininkai (Maţmena) Tiekėjas Salono vadovas ROTO produkto vadovas Produkto vadovas Apsaugos darbuotoj Pagalbiniai darbininkai Valytojos Vadybininkai Vadybininkai Vadybininkai Vairuotojai Elektrikas Vairuotojas Technikas Dujų ūkio meistras Sandėlininkas "Daţų" sk. vedėja "Buitinės technikos" sk. vedėja "Įrankių" sk. vedėja "Spynų" sk. vedėja "Santechnikos" sk. vedėja "Fasos" sk. vedėja "Dangų" sk. vedėja "Elektros" sk. vedėja Sandėlio darbininka Valytoja Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pardavėjai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai Pagalbiniai darbininkai 93 1 pav. Prekybinės organizacijos valdymo struktūra Pagalbiniai darbininkai

94 Vidiniai ir išoriniai ţinių šaltiniai 5 priedas Vidiniai ţinių šaltiniai Organizacijos specialistai Vidiniai tiekėjai ir uţsakovai Įmonės tyrinėjimai, eksperimentai Procesų modeliavimas Politika, praktika, metodai Vidiniai mokymai Organizacijos vizija (uţdaviniai, vertybės, principai) Verslo strategija Operatyvinis planavimas, biudţetas Organizacinis valdymas (funkcijos, atsakomybė) Organizacijos struktūra Praktinė patirtis ir darbo analizavimas (projektai, kokybės gerinimo tarnyba ir pan.) Nuolatinė procesų dokumentacija Darbuotojų pasiūlymai Informacinė medţiaga Išoriniai ţinių šaltiniai Publikacijos (knygos, ţurnalai, konferencijų medţiaga, ataskaitos ir pan. Konsultacinės paslaugos Specialūs dokumentai Komercinės duomenų bazės, ekspertų ţinių sistemos Šakinės konferencijos Kursai, seminarai, simpoziumai Panašių kompanijų patirtis Nauji bendradarbiai Vadybininkai-konsultantai Moksliniai tyrinėjimai Darbo metodų tyrimai Bendradarbiavimas, partnerystė, aljansai Grįţtamoji informacija iš agentų Grįţtamoji informacija iš tiekėjų Grįţtamoji informacija iš klientų Internetiniai tinklai Masinės informavimo priemonės Šaltinis: Б.З. Мильнер (2003) 94

95 Gen. direktorius 6 priedas Įmonės administratorius Biuro administratorė Personalo inspektorė Saugos ir sveikatos specialistas Rinkodaros vadybininkas PC direktoriusadministratorius FAUGA salono vadovas Vyr.buhalterė Direktoriaus pavaduotojas Vilniaus prekybos vadovas Vadybininkai (Didmena) Biuro administratorė Apsaugos vadovas Kompiuterista s Ūkio dalies vadovas Vadybininkai Vyr.buhalterės pavaduotoja Buhalterės Apskaitininkas Kasininkė Vadybininkai (Maţmena) Tiekėjas Salono vadovas ROTO produkto vadovas Produkto vadovas Apsaugos darbuotojai Pagalbiniai darbininkai Valytojos Vadybininkai Vadybininkai Vadybininkai Statybos ir buitinių prekių vedėja Vairuotojai Elektrikas Dujų ūkio meistras Vairuotojas Sandėlininkas Technikas "Daţų" sk. darbuotojai "Buitinės technikos" sk. darbuotojai "Įrankių" sk. darbuotojai "Spynų" sk. darbuotojai "Santechnikos" sk. darbuotojai "Fasos" sk. darbuotojai "Dangų" sk. darbuotojai "Elektros" sk. darbuotojai Sandėlio darbininkas Valytoja 1 pav. Modifikuota prekybinės organizacijos valdymo struktūra 95

96 7 priedas A. Ar problemos sprendimas reikalauja kokybės? C. Ar problema struktūrizuota? E. Jei aš priimsiu sprendimą pats, ar galiu būti uţtikrintas, kad su juo sutiks mano pavaldiniai? G. Ar įmanomas konfliktas tarp pavaldinių, jei vienam sprendimui prieš kitą bus suteikta pirmenybė? B. Ar turiu pakankamai informacijos, kad priimčiau kokybišką sprendimą? D. Ar pavaldinių dalyvavimas priimant sprendimą yra svarbus jo sėkmingam įgyvendinimui? F. Ar pavaldiniai dalyvauja organizacijos tiksluose (ar priima juos kaip savus) taip, kad jiems būtų įmanoma išspręsti šią problemą? AI, AII, CI, CII, GII GII N N Taip N Taip Taip N Taip N Taip N Taip N Taip N AI, AII, CI, CII, CII CI, CII AII, CI, CII, GII Taip Taip Taip N AII, CI, CII N Taip Taip Taip N N Taip N Taip Taip N GII CII CI, CII N N N N AII, CI, CII, GII AII, CI, Taip Taip CII Taip N CII, GII N Taip GII N Taip CII

97 7 priedo tęsinys AI AII CI CII GII Vadovavimo stilių tipai Vadovai, remdamiesi tuo metu turimomis ţiniomis, patys sprendţia problemą ar priima sprendimus Vadovai gauna reikalingų ţinių iš pavaldinių ir patys sprendţia problemą. Reikalaudami ţinių, jie gali trumpai paaiškinti pavaldiniams problemą arba nieko neaiškinti. Pavaldinių vaidmuo yra pateikti vadovams reikalingų ţinių, o ne siūlyti ar vertinti sprendimo alternatyvas Vadovai aptaria problemą tik su tam tikrais darbuotojais individualiai, priima jų idėjas ir pasiūlymus, bet nevertina jų kaip grupės. Tada vadovai priima sprendimą, kuris gali atspindėti (arba ne) pavaldinių nuomonę ir įtaką. Vadovai su pavaldiniais kaip su grupe aptaria problemą ir kolektyviai priima jų idėjas bei siūlymus. Po to jie priima sprendimą, kuriame gali būti jaučiama (arba ne) pavaldinių įtaka. Vadovai aptaria problemą su pavaldiniais kaip su grupe. Kartu su pavaldiniais jie kuria ir vertina galimas sprendimo alternatyvas ir siekia pritarimo sprendimui. Vadovai neverčia grupės priimti jų pačių siūlyto sprendimo, o priima ir stengiasi įgyvendinti tą sprendimą, kuriam pritarė visa grupė. 1 pav. Vadovavimo stilių derinimas pagal Vroom Yetton modelį Šaltinis: J. Kasiulis, V. Barvydienė (2005) 97