ISSN Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai Nr. 15 (4). Mokslo darbai (socialiniai mokslai, vadyba ir

Transkriptas

1 ISSN Vadybos mokslas ir studijos kaimo verslų ir jų infrastruktūros plėtrai Nr. 15 (4). Mokslo darbai (socialiniai mokslai, vadyba ir administravimas, 03S) KONKURENCINĖ ĮŽVALGA SMULKIAJAME VERSLE Inga Staškevičiūtė, Bronius Neverauskas Kauno technologijos universitetas Aštrėjant konkurencijai, smulkaus verslo gebėjimas išlikti tampa vis aktualesnis, kadangi smulkaus verslo atstovams tenka ne tik konkuruoti su kitomis toje pačioje rinkoje veikiančiomis smulkiomis įmonėmis, bet ir su stambaus verslo atstovais. Viena iš naujausių vadybos mokslo paradigmų, kuri bene pagrindinį dėmesį skiria priimamų sprendimų kokybei įžvalga. Mokslinėje literatūroje galima aptikti įvairiausių įžvalgos formų: verslo, organizacinė, sistemų ir t. t. Tačiau viena iš įžvalgos formų, apimanti konkurentų analizę, yra konkurencinė įžvalga. Būtent šios įžvalgos pagrindu gali būti priimti ir įgyvendinti kokybiški sprendimai, sudarantys prielaidas konkurencinio pranašumo vystymuisi. Konkurencinė įžvalga akcentuoja esamas ir galimas stiprybes, silpnybes ir organizacijos veiklą, esant tiems patiems ar panašiems produktams ar paslaugoms (specifinės organizacijos profiliavimas). Konkurencinė įžvalga tai nuolatinis procesas, apimantis informacijos, susijusios su strateginiu planavimu, analizę. Tai žinių kaupimas ir jų panaudojimas. Paprastai konkurencinė įžvalga apima žinias apie konkurentus; technologijas; veiklos sritį reglamentuojančius teisės aktus ir jų pokyčius; tiekėjus; žaliavas; rinkos tendencijas; politinius ir ekonominius pokyčius. Konkurencinė įžvalga gali padėti smulkiam verslui ne tik sumažinti išlaidas ir lėšų praradimą, bet taip pat ir padidinti pelną, turint daugiau žinių apie pačią įmonę, jos konkurentus ir rinką. Dauguma smulkaus verslo atstovų naudoja augimo strategiją, kuri yra grįsta naujų vartotojų radimu, rinkos dalies didinimu, naujų produktų tiekimu, įrangos atnaujinimu. Visos šios veiklos yra susiję su didelėmis išlaidomis, jei įmonė neturi pakankamai informacijos žinių įžvalgos prieš imdamasi realių plėtimosi veiksmų. Konkurencinės įžvalgos principų įdiegimas smulkiajame versle taptų kitų sričių vystymosi katalizatoriumi: įmonė laiku priimtų efektyvius strateginius sprendimus, ištekliai būtų paskirstomi pagal strategines veiklos kryptis, būtų nuolat stebima išorinė aplinka ir atitinkamai būtų laiku pastebimos iš aplinkos kylančios galimybės bei nauji vartotojų poreikiai. Raktiniai žodžiai: konkurencinė įžvalga, konkurencinis pranašumas, smulkus verslas. Įvadas Pastarąjį dešimtmetį konkurencinis pranašumas ir jo kūrimas tapo daugelio mokslininkų veiklos kryptimi. Yra pateikia daugybė įvairaus pobūdžio metodikų ir priemonių konkurenciniam pranašumui sukurti. Žinoma, dauguma jų yra skirti vidutiniam ir stambiam verslui. Smulkusis verslas tarsi išnyksta už vidutiniam ir stambiam verslui siūlomų konkurencinio pranašumo vystymo priemonių ir metodikų. Tačiau smulkusis, kaip ir bet kuris kitas, verslas susiduria su panašiomis problemomis ir nesklandumais. Aštrėjant konkurencijai, smulkaus verslo gebėjimas išlikti tampa vis aktualesnis, kadangi smulkaus verslo atstovams tenka ne tik konkuruoti su kitomis toje pačioje rinkoje veikiančiomis smulkiomis įmonėmis, bet ir su stambaus verslo atstovais. Taigi, konkurentų aibė padidėjo, tačiau ekonominė ir politinė situacija nėra palanki smulkaus verslo atstovams. 157

2 Atitinkamai smulkusis verslas turi rasti naujų galimybių vystymuisi ir plėtrai, tačiau dėl ribotų materialinių išteklių smulkusis verslas neturi galimybių klysti: priimami strateginiai sprendimai turi būti reikiamu laiku ir efektyvūs. Viena iš naujausių vadybos mokslo paradigmų, kuri bene pagrindinį dėmesį skiria priimamų sprendimų kokybei, įžvalga. Mokslinėje literatūroje galima aptikti įvairiausių įžvalgos formų: verslo, organizacinė, sistemų ir t. t., tačiau viena iš įžvalgos formų, apimanti konkurentų analizę, yra konkurencinė įžvalga. Būtent šios įžvalgos pagrindu gali būti priimti ir įgyvendinti kokybiški sprendimai, sudarantys prielaidas konkurencinio pranašumo vystymuisi. Šiame straipsnyje pateikiama trumpa konkurencinės įžvalgos samprata ir jos ypatumai, siekiant atskleisti pritaikymo galimybes smulkiajame versle. Konkurencinės įžvalgos samprata ir reikšmė Vadovaujantis Stalinski (2004) pateikta įžvalgos samprata, galima teigti, kad įžvalga yra bet kurios sistemos gebėjimas įsitraukti į informacijos perdavimą tarp išorinės ir vidinės aplinkos, kad būtų išlaikytas stabilumas, adaptyvumas ir augimas. Tokio pobūdžio keitimasis informacija gali būti vykdomas įvairiais būdais, panaudojant įvairias įžvalgas emocinę, fizinę, intuityvią, taip sukuriant jų sinergetinį efektą. R. Jucevičius ir G. Jucevičius (2005), kalbėdami apie įžvalgą, teigė, kad ji pasireiškia per informacijos apie konkrečių vidaus ir išorės veikėjų gebėjimus, ketinimus, stipriąsias, silpnąsias puses rinkimą, analizę ir sklaidą. Tuo pačiu metu įžvalga gali būti produktas ir stebėsenos procesas, ir veikla ar žinių pobūdis. Tad, įžvalga yra neatsiejama nuo intelektualinės analitinės ir organizacinės veiklos. Įžvalgą galima apibūdinti kaip procesą, kurio metu yra sukuriamos įžvalgios rekomendacijos apie ateities įvykius spendimų priėmėjams, o ne praeityje priimtų sprendimų pateisinimas. Organizuoti duomenys tampa informacija, analizuojama informacija žiniomis, o remiantis žiniomis formuojasi įžvalga. Vadovaujantis šia samprata, galima skirti tokius įžvalgos ciklo etapus kaip įžvalgos poreikių identifikacija; informacijos rinkimas iš organizacijos išorinės aplinkos; informacijos analizavimas ir sintezavimas; įžvalgų formulavimas ir gautų įžvalgų perteikimas sprendimų priėmėjams. Įžvalga, kaip procesas, yra daugiau susijusi su organizacijoje vykstančių procesų tarpusavio derinimu siekiant bendraorganizacinio efektyvumo, kuris pasireiškia kaip įžvalgos rezultatas. Įžvalgos procesą organizacijos paprastai modeliuoja pagal įžvalgos ciklą, kuris yra pateikiamas 1 paveiksle. Planavimo metu įžvalgos vartotojai generuoja reikalavimus informacijai ir juos siunčia organizacijai. Šie reikalavimai yra naudojami sukurti užduotims organizacijos padaliniams, kuriems tai tampa prioritetu. Įžvalgos ciklo rinkimo stadijoje informacija yra surenkama ir ataskaitų forma perduodama atitinkamiems padaliniams. Siekiant supaprastinti įžvalgos ciklą, fazės apdorojimas, kūrimas ir paskleidimas yra sujungiamos į vieną fazę apdorojimas. Šioje fazėje ataskaitos yra perskaitomos ir gali būti perduodamos atitinkamiems vartotojams, perkeliamos į duomenų bazę ar išmetamos (Berkowitz, 1989). Šias įžvalgos ciklo fazes (1 pav.) galima suskirstyti pagal funkcijas: sprendimų pri- 158

3 ėmėjai, informacijos rinkėjai ir apdorotojai. Modeliuojant kiekvienos srities įžvalgos ciklo fazes ir funkcijas, gali būti identifikuoti neefektyvūs veiksmai ar procesai (Behrman, Carley, 2003). planavimas apdorojimas rinkimas paskleidimas sukūrimas 1 pav. Įžvalgos ciklas (pagal Berkowitz ir Goodman, 1989) Šiame įžvalgos cikle nėra numatytas informacijos įvertinimas ir kaupimas, tai apsunkina vartotojus, kurie gauna informaciją iš pačių įvairiausių šaltinių, o informacijos kaupimo nebuvimas skatina organizacinį užmiršimą tad organizacinis mokymasis iš dalies tampa negalimas. Analizuojant įžvalgą kaip rezultatą organizacijos aspektu, galima teigti, kad tokiu atveju įžvalga tampa sprendimu arba veiksmu. Tačiau bet kuriuo atveju įžvalga, kaip rezultatas, yra pasiekiama tik per tam tikrą procesų valdymą, kuris turi pasižymėti tam tikrais įžvalgai būdingais bruožais. Įžvalga yra gebėjimo numatyti to, kas bus ateityje, procesas. Šis procesas reikalauja pereiti nuo duomenų prie informacijos, nuo informacijos prie įžvalgos. Skirtumai tarp duomenų, informacijos ir įžvalgos yra subtilūs, tačiau realūs (2 pav.). Įžvalga informacijos organizavimas, siekiant gauti naudos įmonei Informacija įgytos žinios, suvokus ryšius tarp turimų duomenų Duomenys nesusiję informacijos vienetai 2 pav. Duomenų, informacijos ir įžvalgos ryšys Skirtingų požiūrių į įžvalgą analizė leidžia skirti keletą apibendrintų elementų: įžvalga yra kompetencija, gebėjimas (Gove, 1986; Sperber, 1994; Morris, 2004); įžvalga apima suvokimą, veiksmą ir elgesį (Butterworth, 1994; Calvin, 1994); žinios ir mokymasis yra pagrindinės įžvalgos sudedamosios dalys (Gove, 1986; Schank, 1994). Konkurencinė įžvalga gali būti suvokiama kaip verslo įžvalgos sudedamoji dalis, tačiau ji taip pat gali apibrėžti procesus, techniką ar įrankius, kurie padeda greičiau priimti efektyvesnius sprendimus. Konkurencinė įžvalga padeda surinkti žinias apie konkurentų pozicijas, galimybes ir ketinimus. Konkurencinė įžvalga ne 159

4 tik pateikia faktus, bet sudaro prielaidas numatyti, kas bus ateityje; priimti efektyvesnius strateginius sprendimus atsižvelgiant į konkurencinę aplinką. Taigi tokio pobūdžio įžvalga sudaro prielaidas organizacijai išlikti konkurencingai gerinant strateginių sprendimų priėmimą ir veda prie efektyvesnės veiklos. Konkurencinė įžvalga akcentuoja esamas ir galimas stiprybes, silpnybes ir organizacijos veiklą, esant tiems patiems ar panašiems produktams ar paslaugoms (specifinės organizacijos profiliavimas). Kalbant apie konkurencinę įžvalgą, galima paminėti Prescott ir Gibbons (1993) ir Prescott (1999) konkurencinės įžvalgos apibūdinimą kaip formalizuoto, nuolatos evoliucionuojančio proceso, kuriuo vadovaujanti komanda stebi ūkio šakos evoliuciją ir esamų ir potencialių konkurentų galimybes ir jų elgesį siekiant palaikyti ar toliau vystyti konkurencinį pranašumą. Konkurencinė įžvalga ne tik pateikia faktus, bet padeda suformuoti teiginius apie tai, kas nutiks ateityje. Konkurencinė įžvalga sujungia duomenis ir informaciją, panaudodama platų strateginį požiūrį, taip sudarydama sąlygas ateities įvykių spėjimams ir numatymams. Taip įmonė gali koreguoti esamą strategiją atsižvelgdama į konkurencinę aplinką, išlikdama konkurencinga ir įgydama konkurencinį pranašumą. Tačiau konkurencinė įžvalga nėra skirta surinkti ir išanalizuoti visą egzistuojančią informaciją, tačiau jos tikslas yra surinkti pakankamai informacijos, kad būtų galima susidaryti realų vaizdą apie konkurencinę aplinką ir priimti atitinkamus strateginius ir taktinius sprendimus. Naudojant konkurencinę įžvalgą, susiformuoja išsamesnės žinios, grindžiamos formaliais faktais bei sisteminiu požiūriu. Duomenys Analizė Sintezė Informacija Įžvalga Nuovoka Patirtis Konkurencinis pranašumas 3 pav. Duomenų virsmas konkurenciniu pranašumu Pasak Evans (2006), konkurencinė įžvalga yra gerosios praktikos šaltinis; padeda suformuluoti strategiją ir geriau suprasti savo veiklos sritį ir savo konkurentus; padeda identifikuoti veiklos gerinimo sritis, numatyti galimą riziką ir galimybes; izoliuoja veiklos efektyvumo trukdžius palaikant santykius su konkurentais. 160

5 Konkurencinės įžvalgos metodai Paprastai konkurencinė įžvalga prasideda nuo suvokimo, su kuo tenka susidurti įmonei. Tada tenka užduoti sau tokius klausimus kaip Kokios įžvalgos reikia, kad būtų priimti sprendimai? Kokia informacija yra naudojamasi šiuo metu ir kuri jos dalis galėtų tapti įžvalga? Jei rinkoje tenka konkuruoti su kitų gamintojų produktais, paprastai norima, kad įžvalga apimtų žinias apie konkurentų produkciją ir jų produkcijos pardavimus. Tačiau nepriklausomai nuo to, kokia yra veiklos sritis būtina nuolat stebėti esminius įžvalgos veiksnius įvykius, labiausiai darančius įtaką jūsų įmonei. Vienas iš esminių konkurencinės įžvalgos dedamųjų aiškus veiklos srities, kurioje įmonė veikia, supratimas. Tam reikia žinoti jėgas, darančias įtaką veiklos sričiai. Vienas iš populiariausių metodų veiklos srities analizei yra M. Porterio 5 jėgų modelis, kuris apima tokias pagrindines jėgas, kaip vartotojai, tiekėjai, pakaitalai, esatys konkurentai ir nauji konkurentai. Kitas galimas modelis tai K. Albrecht pasiūlytas konkurencinės aplinkos įvertinimo modelis, apimantis 8 strategines sritis: vartotojas vartotojų sudėtingumas ir jų aibė esant santykiui su vertės grandine; konkurencija konkurentų motyvai ir elgesys; ekonomika rinka, ekonominės sąlygos, ištekliai ir t. t.; technologija įvykiai ir tendencijos, darančios įtaką ir produkcijai, ir jos gamybos procesams; socialinė sritis kultūra, vertybės, žmonių elgesys ir t. t.; politika nacionalinė, regioninė, tarptautinė politinė situacija; teisinė bazė; geofizinė padėtis geografinė padėtis, natūrali ekosistema, platintojų geografinė vieta ir t. t. Tik įvertinus tiesiogines ir netiesiogines jėgas, galima nustatyti pagrindines sritis, kurios reikalauja išskirtinio dėmesio ir įžvalgių spendimų. Pokyčiai smulkiajame versle, naudojant konkurencinę įžvalgą Smulkus ir vidutinis verslas neatsiejama kiekvienos šalies ekonomikos dalis. Lietuvos Respublikos smulkaus ir vidutinio verslo įstatyme nurodoma, jog SVV subjektai yra vidutinės ir mažos įmonės (tarp jų ir mikroįmonės) bei fiziniai asmenys, įstatymų nustatyta tvarka turintys teisę verstis savarankiška komercine, gamybine ar profesine ir kita panašaus pobūdžio veikla, įskaitant tą, kuria verčiamasi turint verslo liudijimą (Lietuvos..., 2002). Smulkaus verslo plėtra daug lemia rinkos ekonomikos konkurencingumą, augimą bei padeda išspręsti užimtumo problemas. Šis ūkio sektorius greičiau nei kiti pajunta bei prisitaiko prie paklausos ir pasiūlos pokyčių, todėl jis sukuria daugiausia naujų darbo vietų būtent tose veiklose, kurių prekės ir paslaugos konkrečiu laikotarpiu turi didžiausią paklausą. Smulkios ir vidutinės įmonės pati mobiliau- 161

6 sia, nuolat besikeičianti įmonių grupė geba labai lanksčiai reaguoti į dažnai besikeičiančias paklausos sąlygas, technologinius reikalavimus ir diegti naujoves. Smulkaus ir vidutinio verslo sektoriaus plėtra yra daugeliu aspektų reikšminga šalies ekonominiam vystymuisi. Šis ūkio sektorius yra pajėgus atlikti daugelį tokių svarbių funkcijų, kurių stambios įmonės efektyviai atlikti tiesiog negali. Smulkios įmonės yra pajėgiausios greičiausiai reaguoti į pakitusias sąlygas. Tokios įmonės yra labai novatoriškos, greitai reaguojančios į vartotojus, persiorientavimas diegiant naujus produktus ar paslaugas smulkiose ir vidutinėse įmonėse yra daug paprastesnis bei nereikalaujantis tokių milžiniškų investicijų kaip stambiose organizacijose (Sūdžius, 2001). Išsivysčiusiose pasaulio šalyse smulkios ir vidutinės įmonės konkuruoja su stambiomis organizacijomis, tai leidžia pagerinti jų teikiamų paslaugų ir produktų kokybę bei neretai ir sumažinti kainą. Smulkios ir stambios įmonės ne tik konkuruoja, bet ir papildo viena kitą. Smulkios įmonės realizuoja stambių įmonių produkciją, teikia joms daugybę paslaugų, aprūpina stambias įmones būtinomis prekėmis ir žaliavomis, nes stambūs tiekėjai tiesiog negali savo produkcijos teikti žemesnėmis kainomis. Inovacijų diegimo prasme smulkus ir vidutinis verslas nenusileidžia stambioms organizacijoms. Stambūs išradimai gali būti padaryti ne tik didelėse organizacijose, bet ir smulkiose bei vidutinėse įmonėse. Mažos ir vidutinės įmonės, diegdamos naujas technologijas ir naudodamos kvalifikuotą darbo jėgą, palaipsniui pereina prie konkurencingų ir inovacijoms imlių prekių gamybos (SVV plėtros..., 2005). Nepaisant daugelio privalumų, kuriuos suteikia buvimas smulkia įmone, yra ir daugybė trūkumų. Viena dažniausių problemų, su kuria susiduria smulkiosios įmonės, yra susiję su jos dydžiu. Labai dažnai bankroto priežastis yra apyvartinių lėšų trūkumas, tai paprastai yra blogo planavimo nei ekonominės situacijos rezultatas. Kita dažna smulkaus verslo nesėkmės priežastis nepakankamas konkurentų įvertinimas. Gana dažnai smulkaus verslo atstovai mano, kad panašia veikla užsiimančios įmonės nėra konkurentai, į kurių veiklą bei jos rezultatus vertėtų žvilgčioti. Konkurencinė įžvalga gali padėti smulkiam verslui ne tik sumažinti išlaidas ir lėšų praradimą, bet taip pat ir padidinti pelną, turint daugiau žinių apie pačią įmonę, jos konkurentus ir rinką. Dauguma smulkaus verslo atstovų naudoja augimo strategiją, kuri yra grįsta naujų vartotojų radimu, rinkos dalies didinimu, naujų produktų tiekimu, įrangos atnaujinimu. Visos šios veiklos yra susiję su didelėmis išlaidomis, jei įmonė neturi pakankamai informacijos žinių įžvalgos prieš imdamasi realių plėtimosi veiksmų. Atitinkamai smulkusis verslas įgyja privalumų prieš stambųjį verslą būtent galėjime ne tik efektyviau įvertinti konkurentus ir pačią rinką, bet ir gebėjime efektyviau ir greičiau priimti būtinus sprendimus ir įgyvendinti reikiamus pokyčius, kad būtų sukurtas konkurencinis pranašumas. Būtent įžvalgių priimtų sprendimų pagrindu ir yra formuojama smulkaus verslo sėkmė. 162

7 Išvados Nors konkurencinė įžvalga ir jos rezultatas konkurencinis pranašumas kilo iš stambaus verslo atstovų veikiančių tarptautinėse rinkose, tačiau smulkusis verslas turi daugiau gebėjimų įgyventi konkurencinės įžvalgos principus dėl: žmogiškųjų išteklių koncentracijos; lankstumo, kurį suteikia įmonės dydis; efektyvesnio finansinių išteklių perskirstymo; greitesnio sprendimų priėmimo ir t. t. Taip pat vertėtų atkreipti dėmesį į tai, kad konkurencinės įžvalgos principų įdiegimas smulkiajame versle taptų kitų sričių vystymosi katalizatoriumi: įmonė laiku priimtų efektyvius strateginius sprendimus, ištekliai būtų paskirstomi pagal strategines veiklos kryptis, būtų nuolat stebima išorinė aplinka ir atitinkamai būtų laiku pastebimos iš aplinkos kylančios galimybės bei nauji vartotojų poreikiai. Literatūra 1. Berkowitz, B. D., Goodman, A. E. (1989). Strategic Intelligence for American National Security. Princeton University Press, Princeton. New Jersey. 2. Behrman, R., Carley, C. (2003). Structure and Effectiveness of Intelligence Organizations, Engineering and Public Policy. Carnegie Mellon University. Pittsburgh. 3. Butterworth, G. (1994). Infant Intelligence, in What is Intelligence? Edited by J. Khalfa, Cambridge University Press. 4. Calvin, W. H. (1994). The Emergence of Intelligence. Scientific American, vol Evans, M. H. Course 12: competitive intelligence. [žiūrėta ]. 6. Gove, P. B. (ed.). (1986). Webster's Third New International Dictionary. Merriam- Webster Inc. Springfield. Massachusetts. 6. Jucevičius, R., Jucevičius, G. (2005). The concept of intelligent cluster. Socialiniai mokslai, vol. 48, No Lietuvos Respublikos smulkaus ir vidutinio verslo plėtros įstatymas // Valstybės žinios. 2002, Nr SVV plėtros iki 2008 metų strateginių krypčių aprašas // Valstybės žinios. 2005, Nr Morris, P. W. (1999). Organizational intelligence. Unifying themes in Complex Systems II. 10. Prescott, J. E. (1999). The evolution of competitive intelligence: designing a process for action. Proposal management. 11. Prescott, J. J., Gibbons, P. T. (1993). Global competitive inteligence: an overview. Alexandria, VA: society of competitive intelligence professionals Schank, R., Birnbaum, L. (1994). Enhancing Intelligence, in What is Intelligence? Edited by J. Khalfa, Cambridge University Press (Cambridge). 13. Sperber, D. (1994). Understanding Verbal Understanding, in What is Intelligence? Edited by J. Khalfa, Cambridge University Press (Cambridge). 14. Stalinski, S. (2004). Organizational intelligence: a systems perspective. Organization development journal, vol. 22, No Sūdžius, V. (2001). Smulkaus ir vidutinio verslo administravimas ir valdymas. Vilnius: Kronta. 163

8 COMPETTIVE INTELLIGENCE IN SMALL BUSINESS Inga Staškevičiūtė, Bronius Neverauskas Kauno technologijos universitetas Summary While competition is growing, small business ability to survive is becoming increasingly urgent, since small businesses are not only competing with other small businesses in the same markets, but also with representatives of big business. One of the most recent scientific management paradigm, which is unlikely to focus on the quality of the decisions intelligence. In the scientific literature it can be found a variety of intelligents forms: business, organizational, systems, etc. However, one of the intelligence forms, including an analysis of competitors is competitive intelligence. This form of intelligence can become a backgruond for a qualitative decision, which forms the assumptions of competitive advantage for development. Competitive intelligence highlights existing and potential strengths, weaknesses and organization at the same or similar products or services (specific organizations profiling). Competitive intelligence is a continuous process, including information relating to strategic planning, analysis. This is a accumulation of knowledge and its use. Usually, the competitive intelligence includes knowledge of the competition, technology, the scope of legislation and the changes of suppliers; the raw materials market trends, political and economic changes. Competitive intelligence can help small businesses not only reduce costs and the loss of funds, but also increase revenue, with more knowledge about the company, its competitors and the market. Most small businesses use the growth strategy, which is based on a new consumer invention, the market share increase, the supply of new products, software upgrades. All of this activity is associated with high costs, if the company does not have enough information - knowledge - intelligence before taking the real expansion of action. Perceptions principles of the introduction of competitive intelligence in small businesses, would become a catalyst for other areas of development: the company adopted effective and timely strategic decisions, resource allocation with strategic activities, to constantly monitor the external environment and would be seen in time from the emerging opportunities and new customer needs. Keywords: compettive intelligence, competitive adavantage, small business. 164