PROGRAMOS LEADER IR ŢEMDIRBIŲ MOKYMO METODIKOS CENTRAS Rimantas Čiūtas KONSULTAVIMO IR SUAUGUSIŲJŲ MOKYMO LEADER METODO ĮGYVENDINIMO TEMATIKA ĮGŪDŢIŲ STIPRINIMAS Mokymo metodinė medţiaga 2008
2 TURINYS I. KAIMO PLĖTRA IR KONSULTAVIMAS... 4 1.1. Kaimo plėtros dalyvių konsultavimo organizavimas... 4 1.1.1. Kaimo plėtros pokyčiai, projektų inicijavimas ir konsultavimas... 4 1.1.2. Kaimo plėtros ir mokymo sąsajos... 6 1.1.3. Kaimo plėtros specialistų ir kaimo bendruomenės bendradarbiavimas... 8 1.1.4. Bendradarbiavimo būdai... 10 1.1.5. Galimi kaimo plėtros specialistų klientai... 11 1.1.6. Kaimo plėtros specialisto pareigos... 12 1.1.5. Kaimo plėtros specialistų poveikio kaimo bendruomenių atstovams ir kitiems kaimo plėtros subjektams priemonės... 21 1.2. Kaimo bendruomenių konsultavimas... 23 1.2.1. Kaimo bendruomenių aplinkos pokyčiai... 23 1.2.2. Kaimo bendruomenių ir kitų kaimo plėtros subjektų organizacinių gebėjimų pokyčiai... 23 1.2.3. Socialinę atskirtį patiriančių asmenų įtraukimas į bendruomenės gyvenimą... 25 1.2.4. Specifiniai kaimo plėtros darbo metodai... 26 1.2.5. Pasipriešinimas permainoms... 28 1.2.6. Pagrindinės kaimo permainų formos... 30 1.2.7. Permainų proceso valdymas... 31 1.2.8. Kaimo novatorių arba permainų agentų svarba... 32 1.2.9. Permainų rėmimas... 35 1.2.10. Poveikio priemonės, padedančios vykdyti permainas... 37 1.2.11. Bendrijų konkretiems tikslams pasiekti organizavimas... 38 II. PRAKTINIAI PATARIMAI, KAIP ORGANIZUOTI INTENSYVŲ SUAUGUSIŲJŲ MOKYMĄ... 41 2.1. Planavimas ir pasirengimas mokyti... 41 2.1.1. Mokymo sėkmė... 41 2.1.2. Mokymo tikslų formulavimas... 42 2.1.3. Mokymo turinys... 42 2.1.4. Mokymo darbotvarkė... 43 2.1.5. Mokymo informacija... 44 2.1.6. Reikalavimai kviečiant kursų vadovą iš šalies... 44 2.1.7. Išankstinių uţduočių teikimas... 45 2.1.8. Pasirengimas mokymui... 46 2.1.9. Mokymo pertraukos... 47 2.2. Mokymo dalyvių sutikimas ir bendravimas... 48 2.2.1. Pirmojo gero įspūdţio sudarymas... 48 2.2.2. Kursų vadovų ir lektorių prisistatymas... 48 2.2.3. Mokymo dalyvių supaţindinimas... 48 2.2.4. Dalyvių lūkesčių nustatymas... 49 2.2.5. Dalyvių sudominimas... 49
2.2.6. Išankstinių uţduočių patikra... 50 2.2.7. Dalyvių meistriškumo lygio kriterijai... 51 2.2.8. Mokymo sutarties sudarymas... 52 2.2.9. Minčių lietaus metodas... 52 2.3. Įranga... 53 2.3.1. Kėdės, stalai ir darbo aplinka... 53 2.3.2. Mokomosios medţiagos rengimas ir naudojimas... 54 2.3.3. Dideli popieriaus lapai... 55 2.3.4. Auditorijos lenta... 55 2.4. Mokymo eiga... 55 2.4.1. Metodas mokymasis veikiant... 56 2.4.2. Atskirties išvengimas... 56 2.4.3. Nenumatytos situacijos... 57 2.4.4. Mokymo dalyvių kūrybiškumo skatinimas... 58 2.4.5. Metodas vienas prieš vieną... 58 2.5. Mokymo įvertinimas... 58 2.5.1. Grįţtamojo ryšuio naudojimas... 58 2.5.2. Dalyvių mokymas suvokti mokymo svarbą... 59 2.5.3. Grįţtamasis ryšys... 59 2.5.4. Naujų mokymų planavimas... 60 Rekomenduojama literatūra... 61 3
4 I. KAIMO PLĖTRA IR KONSULTAVIMAS 1.1. Kaimo plėtros dalyvių konsultavimo organizavimas 1.1.1. Kaimo plėtros pokyčiai, projektų inicijavimas ir konsultavimas Kaimo plėtrai būdinga būdų, metodų ir priemonių įvairovė, kuri padeda skirtingo brandos lygio kaimo bendruomenėms spręsti įvairias problemas, rasti savus plėtros kelius ir priemones. Svarbų vaidmenį šiame paţangos kelyje gali atlikti konsultavimas, kuris yra sistemingas ţinių, įgūdţių ir vertybinių nuostatų, reikalingų veiksmingai atlikti numatytas uţduotis ir tikslus, ugdymas. Kaimo plėtros metodika padeda spręsti šias kaimo gyvenimo kaitos sritis: 1) techninę, susijusią su konkrečios kaimo teritorijos ekonominio ir gamtinio potencialo naudojimu; 2) ţmogiškąją, susijusią su kaimo bendruomenės savimonės ir savireguliacijos vystymusi ir bendruomeninio gyvenimo normų ir vertybių kaita. Specialistus, kurie inicijuoja permainas kaime, galima vadinti permainų agentais. Kadangi permainos visada daro įtaką ţmonių santykiams, kaimo plėtros specialistai turi padėti vietos bendruomenėms atrasti maţiausio pasipriešinimo kelius, o prireikus įveikti dalies kaimo bendruomenės narių pasipriešinimą permainoms. Kaimo plėtros projektų įgyvendinimas yra procesas, kurį lemia kaimo plėtros specialistų ir bendruomenių bendradarbiavimas siekiant išspręsti konkrečius tam tikros kaimo teritorijos ir joje gyvenančios bendruomenės vystymosi uţdavinius ir įgyvendinti norimus pokyčius. Šis procesas turi pradţią (tarp konsultanto ir kaimo bendruomenės uţmezgami ryšiai ir pradedama dirbtis) ir pabaigą (kaimo plėtros specialistas palieka bendruomenę). Tarp šių atskaitos taškų galima išskirti keletą pagrindinių fazių. Kaimo plėtros penkių fazių modelį sudaro: pasirengimas, nustatymas, veiksmų planavimas, įgyvendinimas ir uţbaigimas. Kiekvieną fazę galima suskaidyti į keletą smulkesnių:. 1. Pasirengimas Pirmasis ryšys su bendruomene Išankstinis problemos nustatymas Konsultavimo uţduoties planavimas Plėtros pasiūlymai bendruomenės nariams Kaimo plėtros projekto sutartis 2. Nustatymas Faktų nustatymas Faktų ir poreikių analizė Detalus problemos nagrinėjimas 3. Veiksmų planavimas Sprendimų rengimas Alternatyvių variantų nustatymas Pasiūlymai bendruomenei Sprendimų įgyvendinimo planavimas Pagalba įgyvendinant sprendimus
5 4. Įgyvendinimas Pasiūlymų koregavimas Apmokymas 5. Uţbaigimas Įvertinimas Galutinė ataskaita Atsiskaitymas uţ įsipareigojimų įvykdymą Ateities planai Kaimo plėtros specialisto pasitraukimas 1 pav. Kaimo plėtros specialistų ir kaimo plėtros subjektų bendradarbiavimo ciklo fazės Pasirengimas. Ši fazė apima pirmuosius ryšius. Pirminis permainų aptarimas su kaimo bendruomenių atstovais ar kitais kaimo plėtros subjektais turi sudaryti prielaidas keisti kaimo specialisto poţiūrį į vietos gyventojų siekį, imtis bendrų veiksmų esamai padėčiai gerinti. Daţnai pabrėţiama, kad šioje fazėje padedami pagrindai tolesniam vietos bendruomenių ir kaimo plėtros specialistų bendradarbiavimui, nes susiklosčiusių santykių pobūdis turi poveikį kitoms bendradarbiavimo fazėms. Nustatymas. Šios fazės metu šalys kartu nustato, kokių reikia permainų. Nustatymo fazėje kyla daug klausimų. Pavyzdţiui, kokia yra pagrindinė vietos regiono plėtros problema: ar ji daugiau technologinio, organizacinio, informacinio ar psichologinio pobūdţio? Jei problema yra visuotinio pobūdţio, tai koks aspektas yra svarbiausias. Taip pat svarbu išsiaiškinti, koks yra vietos atstovų poţiūris į permainas: ar suprantama šių permainų būtinybė; ar permainos atitinka vietos gyventojų poreikius; ar reikia įtikinti ţmones, kad permainos yra būtinos. Kai apibendrinami rezultatai, galima spręsti, kaip nukreipti vietos bendruomenę spręsti problemas. Veiksmų planavimas. Trečios fazės tikslas rasti problemų sprendimų būdus. Reikia numatyti sprendimo alternatyvas ir jas įvertinti. Be to, būtina parengti permainų įgyvendinimo planą ir jį pateikti vietos atstovams. Šioje fazėje pasirenkamų metodų gali būti labai daug, ypač vietos bendruomenėms aktyviai įsitraukus į šį darbą. Labai svarbu kūrybiškai įvertinti regiono plėtros galimybes, suformuluoti alternatyvias raidos vizijas. Kita vertus, reikia formuoti grieţtą ir sisteminiu poţiūriu korektišką poziciją siekiant kuo objektyviau atskleisti ir įvertinti plėtros galimybes. Šiame etape reikia atskirti, kokie pasiūlymai gali vesti į nevaisingas permainas, ir spręsti, kokie sprendimai yra perspektyvūs. Be to, reikia numatyti, koks gali būti vietos gyventojų priešinimasis naujovėms ir kaip jį reikėtų įveikti. Įgyvendinimas. Tai etapas, kai pasiūlytos permainos pradedamos įgyvendinti. Reikia įvertinti, kokiu mastu vykstančios permainos yra suplanuotos. Daţnai įgyvendinimo fazėje iškyla naujų problemų ir sunkumų, išryškėja nepagrįsti vertinimai ir kitos planavimo klaidos. Vietos gyventojų pasipriešinimas permainoms gali labai skirtis nuo to, kuris buvo prognozuojamas numatymo ir planavimo fazėse. Kartais reikia keisti pirminį projektą ir veiksmų planą. Šią fazę valdyti sudėtinga, nes veiksmų įgyvendinimas neišvengiamai skiriasi nuo planuotų rezultatų. Planai turi būti koreguojami arba keičiami. Kita vertus, kai kurių vietos gyventojų grupių pasipriešinimas permainoms verčia dėl smulkmenų neprarasti permainų kelio ir orientyrų. Uţbaigimas. Šioje fazėje reikia atlikti keletą veiksmų. Kaimo plėtros specialisto atliktas darbas rengiant ir įgyvendinant konkretų kaimo plėtros projektą turi būti įvertintas vietos gyventojų ir trečiosios šalies projekto uţsakovo. Šis etapas tai atsakomybės uţ regiono plėtrą perdavimas vietos gyventojams. Jei kaimo plėtros specialisto ir vietos atstovų bendradarbiavimo interesas išlieka, reikia aptarti tolesnius veiklos planus.
1.1.2. Kaimo plėtros ir mokymo sąsajos 6 Kaimo plėtra ir mokymosi visą gyvenimą proceso organizavimas. Kaimo plėtra neatsiejama nuo vietos gyventojų mokymo. Vietos gyventojai neįgyja naujų ţinių vykdydami įprastas uţduotis, jie mokosi, kai bendrai su kaimo plėtros specialistais sprendţia naujus uţdavinius ir gali paţvelgti į savo problemas iš naujų pozicijų. Mokymas daţnai naudojamas kaip įsikišimo metodas, pagalba ţmonėms pratinant juos prie permainų, kurias lemia vietos problemų sprendimo būdai. Kaimo plėtros specialistai gali siūlyti į kaimo plėtros projektą įtraukti mokymo projektus. Plačios mokymo programos yra svarbus naujovių diegimo fazės elementas. Rengiant ir įgyvendinant kaimo plėtros projektus, būtina atsiţvelgti į šią aplinkybę. Mokymo apimtis priklauso nuo dviejų dalykų: 1) gyventojų įsitraukimo rengiant ir vykdant projektus; 2) naujų ţinių poreikio, kylančio įgyvendinant naujoves. Mokymas gali būti traktuojamas ir kaip kišimosi į kaimo raidą būdas, nes leidţia vietos gyventojams suvokti pokyčių svarbą ir gauti ţinių, kurių reikia siekiant šių pokyčių. Kaimo plėtros praktika ES šalyse rodo, kad patirtis, sukaupta rengiant ir įgyvendinant kaimo plėtros projektus, padeda rengiant praktines vietos gyventojų mokymo programas. (ţr. Tyrimai ir ţinių sklaida kaime. Mokymo metodinė priemonė. Mokslinis redaktorius ir įvado autorius J. Čaplikas. LŢŪU, Akademija, 2007; Kaimo plėtra ir inovacijos. Mokymo metodinė priemonė. Mokslinė redaktorė ir įvado autorė R. Petlickaitė. LŢŪU, Akademija, 2007). Mokymo programose atsispindi du svarbiausi kaimo plėtros aspektai: teikti konkrečių profesiniųs ţinių tenkinant vietos gyventojų poreikius ir metodinio pobūdţio ţinių, padedančių atrasti bendrus veiksmų kelius. Rengiant mokymo programas reikia perteikti praktinę patirtį ir akcentuoti tuos klausimus, kurie yra svarbiausi vietos gyventojams. Tačiau vien mokymo neuţtenka. Kaimo gyventojai gali gauti naujų idėjų, įgyti naujų įgūdţių ir ţinių, bet jiems reikia paramos, kaip įgytas ţinias taikyti praktiškai. Mokomieji seminarai, kuriuose nagrinėjamos konkrečios problemos, gali išmokyti dalyvius veiksmingai spręsti šias problemas. Svarbiausia tai, kad seminarų metu vietos gyventojai nukreipiami dirbti kartu su konsultantais sprendţiant konkrečias vietos problemas. Seminarai reikalingi ne tik ţinioms perduoti, bet ir motyvacijai skatinti. Kaimo gyventojų socialinio aktyvumo ir veiklos motyvacijos skatinimas yra vienas iš svarbiausių kaimo plėtros aspektų. Visuotinis procesas, sparčiai įtraukęs mūsų šalį į radikalių permainų kelią, reikalauja daug dėmesio skirti ţinių visuomenės esmei suvokti. Pavyzdţiui, A. Toffler (1980) ir P. Drucker (2000), aprašydami svarbiausias permainas, itin paveikusias ţmonių gyvenimą ir mąstymą, teigia, kad XX amţiuje didţiausias turtas buvo gamybos įranga, o XXI a. darbuotojai, turintys ţinių, gebėjimų ir noro našiai dirbti. Gyvenimo pokyčiai neišvengiamai keičia ir visuomenės poţiūrį į mokymo ir ugdymo procesą. Industrijos amţius, kuris dar vadinamas rūkstančių kaminų civilizacija, suformavo specifinį santykį su ţinių pasauliu ir ugdymo sritimi, nes įsivyravo daiktiškas poţiūris, kai ţinios buvo suskirstytos į konkrečias kategorijas, o ugdymas pabrėţė lenktyniavimo, o ne bendradarbiavimo svarbą. Industrinio amţiaus mokyklų ugdymo turiniui būdinga punktualumas, paklusnumas, palankumas, o ţinių visuomenės vertybėmis tampa atvirumas, dialogas, bendravimas, atsakomybė, ţinių kaita, intelektualumas, sisteminis mąstymas ir gebėjimas nuolat mokytis ir keistis (Elena Jurašaitė-Harbison, 2007). Lietuvos švietimo programos numato kurti ţinių visuomenę ir formuoja poreikį keisti konvejerio pobūdţio mokyklų kultūrą labiau šiandienos reikalavimus atitinkančiomis vertybinėmis nuostatomis, plačiau taikyti naujovišką mokymą ir ugdymą, skatinantį ugdymo metodų pasirinkimo laisvę. Ţinių visuomenės kūrimas yra svarbus kaimo plėtros aspektas, nes naudojant šiuolaikines informacines ir ryšių technologijas, iš esmės keičiasi miesto ir kaimo, kaip darbo ir gyvenimo erdvės, samprata ir konkreti veikla. Visą gyvenimą trunkančio mokymosi kultūros puoselėjimas kaimo bendruomenėms atveria naujas kaimo plėtros galimybes.
Vadovaujantis Elenos Jurašaitės-Harbison parengta visuomenės mokymo ir ugdymo kokybinių pokyčių lyginamąja lentele galima nustatyti, kokiose mokymo ir ugdymo srityse Leader metodo konsultantai turėtų dirbti, kad jų veikla atitiktų laikmečio reikalavimus. 1 lentelė. Mokymo ir ugdymo pokyčiai skirtingais visuomenės istorijos tarpsniais 7 Lyginimo sritys Industrijos amţius Ţinių amţius Ugdymo turinys Ugdymo procesas Metodai Dalykinis Nustatytas valstybės Linijinis Suskirstytas į konkrečias kategorijas Grieţtai suplanuotas Hierarchinis Dekontekstualizuotas Pagrįstas ţiniomis Tiesioginis mokymas Lenktyniavimas dėl įvertinimo Turinio perteikimas Integruotas Holistinis sąvokų interpretavimas Lankstus, atitinkantis visuomenės poreikius Lankstus Situacinis Ieškantis tarpdalykinių ryšių Grįstas ţinių konstravimu Mokymasis vadovaujantis patirtimi Eksperimentavimas Turinio reprezentavimas Vertinimas Ugdymo aplinka Pedagogo kompetencijos Orientuotas į rezultatą Vertintojas supriešinamas su vertinamuoju Frontalinis ugdytinių susodinimas Tvarkoma ugdytojo nuoţiūra Unifikuota Geras dalyko išmanymas Kategorijų išmanymas Visos klasės (grupės) valdymo metodų išmanymas Mokėjimas perteikti informaciją ugdytiniams Orientuotas į procesą ir individualių gebėjimų sklaidą Savęs vertinimas Laisvai pasirenkamos mokymosi vietos Tvarkoma ugdytinio nuoţiūra Individualizuotas Amţiaus tarpsnių psichologijos išmanymas Gebėjimas stebėti ir tyrinėti Kūrybingumas ir vaizduotė Intuicija ir jautrumas Bendravimas ir bendradarbiavimas Nuolatinis savęs tobulinimas Kaimo plėtra ir mokslo tyrimai. Kaimo plėtros projektų rengimas ir įgyvendinimas tai praktinių kaimo problemų sprendimo galimybė. Tačiau teikiant vietos gyventojams rekomendacijas būtina ţinoti kaimo plėtros patirtį šalyje ir uţsienyje. Kita vertus, kaimo plėtros patirtį galima naudoti ir mokslo tyrimams, kuriems keliami didesni reikalavimai. Remiantis įvairių kaimo vietovių patirtimi, galima gautus faktus apibendrinti ir nustatyti, kokios tendencijos vyrauja kaimo vietovėse. Kaimo plėtros tyrimai konkretiems projektams teikia daugiau informacijos. Tačiau ši aplinkybė nereiškia, kad kaimo plėtros praktika, projektų rengimas ir įgyvendinimas sutampa su mokslo veikla. Tarp kaimo plėtros praktikos, mokslo tyrimų, vietos gyventojų mokymo ir informacinių paslaugų teikimo yra sąsajos. Problemos kyla tada, kai šios veiklos supriešinamos arba sutapatinamos. Visos minėtos veiklos yra santykinai savarankiškos, jos negali būti pakeistos viena kita. Kita vertus, jos yra glaudţiai susijusios. Veiksmingiausias jų naudojimo būdas racionalaus
santykio nustatymas, tam tikra naudojamų priemonių darna. Tai įvardijama kaip poveikio priemonių portfelio suformavimo problema. 1.1.3. Kaimo plėtros specialistų ir kaimo bendruomenės bendradarbiavimas Vietos lygiu kaimo plėtros procese neišvengiamai dalyvauja du partneriai: kaimo plėtros specialistai ir jų klientai, kaimo bendruomenės ir kitos kaimo nevyriausybinės organizacijos (NVO). Kaip pavyks parengti ir įgyvendinti kaimo vietovės plėtros projektą, priklauso nuo veiksmingo šių partnerių bendradarbiavimo. Šiame skyrelyje aprašomi svarbiausieji tokio bendradarbiavimo aspektai. Partneriais arba tarpininkais gali tapti vietos veiklos grupės ir vietos valdţios atstovai. Lūkesčių ir pareigų nustatymas. Kaimo plėtros specialistų ir vietos gyventojų poţiūris į rengiamo projekto tikslus ir įgyvendinimo būdus gali labai skirtis. Siekiant suvienodinti poţiūrį, reikia apibrėţti svarbiausias vietos teritorijos plėtros problemas. Bendras plėtros problemų apibrėţimas, konsultavimo tikslų ir rezultatų nustatymas. Apibūdindami problemą kaimo plėtros specialistai vadovaujasi teorinėmis ţiniomis ir daugelio kaimo vietovių patirtimi. Vietos gyventojai, bandydami įvardyti svarbiausias plėtros problemas, vadovaujasi savo gyvenimo patirtimi. Todėl poţymiai daţnai gali būti priimami kaip problema, kurią reikia spręsti. Personifikuotas vietos gyvenimo paţinimas (kai problemos siejamos su konkrečiais asmenimis) turi stiprų emocinį krūvį, kuris daţnai neleidţia įţvelgti tikrosios problemų esmės. Konkretaus regiono problemų įvardijimas. Įvardijus problemas, galima numatyti tolesnio darbo pagrindus. todėl labai svarbu, kad abi bendradarbiaujančios šalys būtų nusiteikusios koreguoti savo pozicijas dėl regiono plėtros problemų apibrėţimo. Tolesnė veikla gali atskleisti naujus problemų aspektus, kurie iš esmės gali keisti ir problemų sampratą. Konsultavimo tikslas gerinti kliento veiklos rezultatus. Konsultavimo tikslai lemia jo turinį, projektavimą ir vertinimą. Daţnai kliento profesinio tobulėjimo tikslai (ypač konsultavimas kaimo plėtros tematika) yra apibrėţiami aptakiai. Tai galima tikslinti apibūdinant, kokių reikia įrodymų, kad konsultuojamasis (kaimo bendruomenė ar kitas kaimo plėtros subjektas) tikrai pasiekė konsultavimo pradţioje uţsibrėţtą tikslą. Paprastai skiriami 3 konsultavimo proceso tikslo elementai: 1. Tikslinga įvardyti galutinę kliento elgseną kaip įrodymą, kad konsultavimo tikslas pasiektas. 2. Nurodyti svarbias sąlygas, kurios padės pasireikšti pageidaujamai kliento elgsenai. 3. Apibrėţti priimtinos veiklos kriterijus apibūdinant, kaip turi dirbti konsultuojamasis, kad jo veikla būtų laikoma tinkama tikslui pasiekti. Pavyzdţiui, siekiant kaimo bendruomenės aktyvui suteikti ţinių ir įgūdţių, kaip nustatyti vietos gyventojų poreikius, rengiant vietos projektas galima pasiūlyti jiems savarankiškai atlikti poreikių analizę. Veiklos kriterijus, apibūdinantis, kaip turi dirbti konsultuojamasis, kad jo veikla būtų tinkama tikslui pasiekti, turėtų dalyvauti seminare ir atlikti numatytas praktines uţduotis. Konsultavimas (mokymas) pradedamas kuriant programas: siekiama suformuoti tokį ţinių, įgūdţių ir nuostatų įgijimo procesą, kad profesinio tobulėjimo rezultatai būtų lengvai pasiekiami ir naudojami tiesioginėje veikloje. Rengiant konsultavimo (mokymo) programas, būtina atsiţvelgti į tai, kad skirtingiems mokymo(si) būdams reikia tam tikros konsultavimo (mokymo) struktūros ir įvairių konsultavimo (mokymo) metodų, taip pat numatyti juos vienijančią strategiją, tinkamai įvertinti konsultuojamųjų savybes (anksčiau įgytas ţinias, amţių, patirtį, intelektą ir kt.). Konsultavimas yra sistemingas ţinių, įgūdţių ir nuostatų, reikalingų, kad klientas galėtų tinkamai atlikti numatytus darbus, ugdymas. Tačiau šio proceso metu iškyla kliento uţimamų pozicijų (kurios susiformavo per tam tikrą laikotarpį) poveikio klausimas. Siekiant suţadinti kliento norą veikti, reikia atsiţvelgti į jo poreikius ir lūkesčius, taip pat gebėjimus ir išorines sąlygas. 8
Tačiau labiausiai komplikuota situacija susiklosto tada, kai klientas uţima klaidingą poziciją. Tokiu atveju būtina teigiamai vertinti jo uţimtą klaidingą poziciją, nes ji sukuria tam tikrą priklausomybę, kuri yra svarbi klientui. Pateikus klientui kontrolinius klausimus ir suvokus gautus atsakymus, sukuriama bendros veiklos ir galimų kliento pozicijos pokyčių nuostata. Siekiant teigiamai suvokti kliento uţimtą klaidingą poziciją ir skatinti jo sąmonėjimo procesą, reikėtų klausti šių dalykų: Kuo dabartinis apsisprendimas leidţia Jums būti (uţimti tam tikrą poziciją), kuo kitu atveju Jūs negalėtumėte būti? Ką Jūsų dabartinė situacija leidţia daryti, ko negalėtumėte daryti priešingu atveju? Kaip pasikeistų Jūsų santykiai su partneriais ar kitais bendros veiklos subjektais, jei Jums pavyktų įveikti dabartinę situaciją? Taip pat galima paprašyti, kad klientas, atsakęs į kontrolinius klausimus, padarytų išvadą, kad jis yra priklausomas. Teigiamas kliento klaidų vertinimas leidţia palaikyti konstruktyvius konsultanto ir kliento tarpusavio santykius ir formuoja bendras, abipusiai priimtinas vertybes, kurios sudaro konsultavimo proceso ir kliento profesinio tobulėjimo pagrindą. Patarimai, kaip teigiamai vertinti kliento klaidas Norint įvardyti kliento klaidas, reikia dirbti su konsultavimo metu gauta medţiaga, kaip su kliento vertybe; Jei klientas neigiamai vertina savo klaidas, konsultantas turi prašyti į situaciją ţiūrėti teigiamai; Klaida ar neteisingas veiksmas visada turi potekstę, reikia ją išsiaiškinti. Konsultantas turi nuolat kontroliuoti savo elgseną, kad nelaikytų savęs kliento klaidų ar nepalankios situacijos auka. Klientas nėra priemonė konsultantui siekti tikslų. Patarimai, ko konsultantas galėtų savęs paklausti, norėdamas teigiamai vertinti kliento klaidas Ar išankstinė mano nuostata apie klientą netrukdo jį išgirsti ir suprasti? Kaip pasikeistų mano veikla, jei nedaryčiau to, kas man įprasta? Kaip ţiūrėčiau į asmenį, kuris primygtinai mane verstų mesti įprastą svarbią veiklą? Kas gali man padėti priimti naują poţiūrį? 9 Reikia į save ţiūrėti kaip į klientą, suvokti neracionalios veiklos vertę klientui. Svarbu ne veiksmas ar neteisingas sprendimas, bet jų vertė, kuri reiškia kliento santykį su gyvenimu. Kiekvienas veiksmas turi potekstę. Reikėtų vadovautis viena paprasta taisykle tik teigiamas poţiūris sukuria erdvę apsispręsti ir siekti bendrų konsultanto ir kliento tikslų. Siektini rezultatai. Kaimo plėtros specialistai ir vietos bendruomenės atstovai turi suprasti, kokių rezultatų siekiama rengiant kaimo plėtros projektą ir kaip jie gali būti įvertinti jį įgyvendinus. Specialiojoje literatūroje daţnai atkreipiamas dėmesys, kad daugiausia nesusipratimų kyla dėl to, kad yra skirtingai įsivaizduojama kaimo plėtros specialistų veikla įgyvendinant bendrai priimtus sprendimus. Kaimo plėtros specialistai gali skirtingais lygiais įgyvendinti bendrai priimtus sprendimus. Galimybių spektrą galima apibrėţti dviem kraštutiniais poţiūriais.
Vienas poţiūris nuostata, kad kaimo plėtra yra vietos gyventojų saviraiškos forma. Tokiu atveju kaimo plėtros specialistai gali tik aktyvinti kaimo gyventojus, kad šie spręstų savo problemas, o konsultantai padėtų rasti geriausius sprendimus, kuriuos įgyvendinti turėtų kaimo gyventojai. Kitas poţiūris kaimo plėtros specialistai suvokiami kaip samdomieji darbuotojai, kurie kartu su vietos gyventojais ieško sprendimų ir organizuoja kaimo gyvenimo atnaujinimo procesą. Laikomasi nuomonės, kad pastarieji specialistai yra tiesiogiai atsakingi uţ minėto proceso įgyvendinimą. Kaimo plėtros specialistų ir kaimo gyventojų pareigos. Siekiant išvengti nesusipratimų, būtina tiksliai apibrėţti abiejų pusių pareigas ir iš anksto nustatyti, ką turės atlikti kaimo plėtros specialistai ir gyventojai. Tai įvardijus, išaiškėja abiejų pusių įsipareigojimai. Naujovės gali būti diegiamos tik nustačius vietos gyventojų pasirengimo įgyvendinti kaimo plėtros projektą galimybes. Reikėtų numatyti sritis, kuriose kaimo plėtros specialistai gali dirbti be kaimo gyventojų, ir atvirkščiai. Atsakymai į šiuos klausimus padeda tiksliau apibrėţti kaimo plėtros projekto įgyvendinimo strategiją. Be to, įgyvendinant kaimo plėtros projektą gali tekti iš naujo perţiūrėti išankstinį pareigų pasiskirstymą. Ši aplinkybė labai svarbi, nes reikalauja bendradarbiaujančių pusių lankstumo. 1.1.4. Bendradarbiavimo būdai Įgyvendinant konkrečius kaimo plėtros projektus labai svarbu, kad tarp kaimo plėtros specialistų ir vietos gyventojų susiklostytų geri bendradarbiavimo santykiai. Tai yra sėkmingo kaimo plėtros proceso pagrindas. Sąveika. Kaimo plėtros specialistų ir kaimo bendruomenės nuostatos gali skirtis, bet visą laiką turi būti palaikomi tinkami abiejų pusių bendradarbiavimo santykiai. Ši sąveika jausmų lygmeniu turi reikšti pasitikėjimą ir pagarbą, taip pat turi būti pripaţįstama teisė skirtingai suvokti regiono problemas. Vertybių lygmeniu ši sąveika turi reikštis siekiu kartu įgyvendinti svarbiausius projekto tikslus ir pripaţinimu, kad yra vertybių, kurios vienija konsultantus ir vietos gyventojus. Bendros vertybių aplinkos formavimas ir palaikymas yra labai svarbus bendradarbiavimo aspektas. Priešingu atveju labai tikėtina situacija, kai vietos gyventojai, intensyviai įsitraukę į kaimo permainų procesą, pradės manyti, kad jie savanorystės pagrindais atlieka svarbiausius darbus, o atlyginimą uţ tai gauna kaimo plėtros specialistai. Kaimo plėtros projekto rengimo metodika numato aktyvų kaimo plėtros specialistų ir vietos gyventojų bendradarbiavimą, nes: 1. Siekiama išvengti kaimo plėtros specialistų izoliacijos ir neveiksmingo jų darbo, kurį gali lemti vietos gyventojų nenoras bendradarbiauti, arba aktyviai įsijungti į kaimo plėtros projekto įgyvendinimo veiklą. 2. Vietos gyventojai nėra pajėgūs nustatyti, kokios yra galimos vietos regiono plėtros problemų sprendimo galimybės. Tik techninė parama iš šalies (daţniausiai ją teikia konsultantai) gali padėti vietos gyventojams atskleisti naujas veiklos sritis, nes, pasak Einšteino, sudėtingos problemos negalime išspręsti mąstydami taip pat, kaip tada, kai ją kūrėme. 3. Bendradarbiauti būtina todėl, kad vietos gyventojai pajaustų atsakomybę uţ projekto sėkmę. Kaimo plėtros specialistai visa savo veikla turi pabrėţti, kad vietos gyventojai privalo ieškoti problemų sprendimo būdų. Tai labai svarbu dėl kelių aplinkybių. Vietos gyventojai daţnai nepritaria permainoms, kurios yra primetamos iš šalies. Kai problema sprendţiama kartu su vietos gyventojais, šie palankiau ţiūri į pokyčius ir jų rezultatus, o sprendimo nesieja vien tik su konsultantų veikla. Šią aplinkybę lemia ne tiek racionalios, kiek emocinės prieţastys. 4. Bendradarbiavimas vietos gyventojams teikia daug galimybių profesiškai tobulėti ir ugdyti įgūdţius, nes mokymas vyksta ne tik apibrėţiant įsipareigojimus ar vertinant projekto įgyvendinimo rezultatus. Bendras darbas organizuojamas įgyvendinant visus kaimo plėtros projekto etapus: problemos įvardijimo, nustatymo ir įgyvendinimo. Šis bendradarbiavimas leidţia kaimo 10
gyventojams jaustis atsakingais uţ savo gyvenimą, ieškoti būdų ir priemonių įgyvendinti bendrus sumanymus. 5. Kaimo bendruomenių aktyvo ar VVG atstovų vykdoma bendra veikla su kaimo plėtros specialistais pateikia vietos gyventojams bendradarbiavimo etaloną. Toks etalonas atskleidţia visą veiklos organizavimo įgūdţių spektrą: rodo bendros veiklos kryptingumo svarbą, kai mokoma iškelti bendrus ir visiems suprantamus bei priimtinus tikslus, teikti idėjas, planuoti veiklą ir kt.; kuria palankią aplinką bendrai veiklai, kurią geriausiai rodo pagarba, leidimas kitiems išsakyti savo nuomonę, pasitikėjimas kitais, gebėjimas pastebėti ir nemenkinti kitų gebėjimų, minčių ar pastangų, vengimas įsakinėti, nurodinėti ar kitais būdais versti daryti tai, ko kiti nenori ir kt.; moko vertinti bendros veiklos rezultatus, prisiimti atsakomybę, suprasti, jog veiklos sėkmė priklauso nuo bendrų pastangų, tesėti paţadus ir kruopščiai atlikti kiekvieną uţduotį. 1.1.5. Galimi kaimo plėtros specialistų klientai 11 Kaimo plėtros specialistų klientai gali būti vietos valdţios institucijos, vietos veiklos grupės, kaimo bendruomenės ar kiti kaimo plėtros subjektai, kurie, rengdami ir įgyvendindami kaimo plėtros projektus, naudojasi šių specialistų paslaugomis. Santykiai kaimo plėtros specialistai klientas visada yra personifikuoti, nes kaimo plėtros subjektą sudaro konkretūs individai ir jų grupės. Jei kaimo plėtros projekto sutartis sudaroma tarp atskirų institucijų, (daţnai tai būna daugiašalės sutartys), šių projektų rengimas ir įgyvendinimas vyksta kaimo plėtros specialistams bendradarbiaujant su kaimo bendruomenės atstovais ir konkrečių institucijų vadovais. Ši aplinkybė labai svarbi ir reikalauja daug dėmesio, nes sutarties sudarymas automatiškai negarantuoja kaimo plėtros projekto rengimo ir įgyvendinimo sėkmės. Didţia dalimi šio darbo sėkmė priklauso nuo asmeninių santykių, kurie susiformuoja tarp abiejų suinteresuotų pusių. ES šalių patirtis rodo, kad kaimo plėtros specialistai, dirbdami kartu su kaimo plėtros subjektais, susiduria su labai sudėtingais ir painiais santykiais, kurie yra būdingi kaimo bendruomenėms. Atskirų individų lūkesčiai labai skiriasi. Pastebima skirtinga motyvacija ir nevienodos pasitikėjimo specialistais nuostatos. Taip pat skiriasi vietos gyventojų ir jų grupių sampratos dėl permainų. Informacija apie gyvenimo tėkmę bendruomenėje dėl įvairiausių prieţasčių gali būti iškraipoma dėl nenoro atskleisti vietos gyvenimo įvykių esmę. Kaimo plėtros specialistai, dirbdami su kaimo gyventojais, susiduria su įvairiom prieštaringom nuomonėm, tai verčia kaimo bendruomenę vertinti kompleksiškai ir sudaryti vietos gyventojų tarpusavio santykių ţemėlapį, kuris būtinas siekiant tinkamai suvokti situaciją. Faktas, kad kaimo bendruomenė yra nevienalytė, o vietos gyventojų siekiai ir interesai skirtingi, literatūroje vadinamas terminu kliento sistema. Tikėtina, kad kaimo plėtros specialistas, dirbdamas su kaimo plėtros subjektais kaip su kliento sistema apima tik bendruomenės dalį arba atskirą jos veiklos aspektą. Todėl rengiant kaimo plėtros projektą specialistai turi išsiaiškinti: 1) kas yra konsultuojamos vietovės lyderiai, kurie galėtų lemti sprendimus visose kaimo plėtros projekto rengimo fazėse; 2) kokie asmenys ar asmenų grupės labiausiai suinteresuoti projekto sėkme arba nesėkme; 3) su kuriais kaimo bendruomenės atstovais kaimo plėtros specialistai privalo bendradarbiauti. Kaimo plėtros specialistai daro didţiulę klaidą manydami, kad formalūs kaimo lyderiai yra tie ţmonės, su kuriais reikia daugiausia bendradarbiauti. Tai trikdo vietos gyventojus, kurie ţino, jog permainos įgyvendinant projektą pirmiausia turės įtakos jų gyvenimo sąlygoms ir tik nuo jų veiklos (sėkmingos ar nesėkmingos) priklauso bendro projekto likimas. Tačiau didelė klaida būtų palikti
formalius bendruomenės lyderius arba institucijų vadovus nuošalyje, nes šie ţmonės yra atsakingi uţ realios teritorijos plėtrą ir turi atitinkamų poveikio priemonių. Šiuos lyderius maţa vien informuoti arba kreiptis pagalbos tik tada, kai tai yra būtina. Rengiant ir įgyvendinant kaimo plėtros projektą reikia nuodugniai paţinti kaimą kaip kliento sistemą ir išsiaiškinti, kokias pareigas bendruomenėje atlieka atskiri asmenys. Tai reikia daryti ir todėl, kad išankstinė nuomonė apie pareigų ir įtakos pasiskirstymą bendruomenėje gali būti klaidinga. Be to, bendruomenės permainos neišvengiamai keičia konkrečių asmenų statusą. Situaciją komplikuoja ir ta aplinkybė, kad kaimo plėtros projektai daţnai finansuojami iš kelių šaltinių, todėl konsultantai yra atsakingi ne tik uţ kaimo plėtros subjektus, kurie privalo įgyvendinti pokyčius, bet ir tas institucijas, kurios finansuoja kaimo plėtros projektą. Tai turi atsispindėti atliekant darbus. Uţsakovai, skirdami lėšas konkrečiam kaimo plėtros projektui, siekia savų tikslų, į kuriuos būtina atsiţvelgti rengiant ir įgyvendinant plėtros projektą. 1.1.6. Kaimo plėtros specialisto pareigos 12 Siekiant tiksliau apibrėţti kaimo plėtros specialistų pareigas, reikia detaliau atskleisti jų veiklos turinį. Kaimo plėtros procesas sudaro konsultantams galimybes įvairiais aspektais padėti kaimo gyventojams. Veiklos turinio ir pareigų pasirinkimas priklauso nuo kaimo plėtros specialisto asmeninių savybių ir rengiamo projekto tikslų ir uţdavinių. Jei kaimo plėtros projekte vyrauja techninės problemos, tai kaimo plėtros specialistas daugiausia naudos gali suteikti konsultuodamas vietos kaimo gyventojus techniniais klausimais, t. y. atlikdamas išteklių konsultanto vaidmenį. Ypač tai aktualu 2007 2013 metų programavimo laikotarpiu, nes ne maţiau kaip 73 proc. paramos gyvenimo kokybei kaime gerinti skirta kaimams atnaujinti. Jei konsultantas padeda kaimo bendruomenei perteikdamas savo techninę patirtį, įgūdţius ir ţinias ir geba surinkti reikiamą informaciją, kvalifikuotai nustatyti situaciją ir pateikti įvairius sprendimo variantus, jį galima pagrįstai vadinti išteklių konsultantu. Kita svarbi konsultanto pareiga procesų konsultavimas. Procesų konsultantas, suinteresuotas kaimo permainomis, stengiasi išmokyti kaimo bendruomenę spręsti problemas, todėl supaţindina ją su organizaciniais procesais ir galimais padariniais, taip pat su metodais, pagal kuriuos galima siekti permainų ir jas aktyvinti. Jis nesistengia perduoti vietos gyventojams konkrečių ţinių arba siūlyti sprendimus, tik perteikia kaimo bendruomenės atstovams savo darbo metodus, būdus ir vertinimo kriterijus. Taip siekiama, kad kaimo bendruomenė taptų pajėgi nustatyti ir spręsti savas problemas. Jei kaimo plėtros specialistas veikia kaip išteklių konsultantas, jis siūlo kaimo bendruomenei, ką reikia keisti, o jeigu specialistas veikia kaip procesų konsultantas, jis inicijuoja konkrečios kaimo vietovės pokyčius ir konsultuoja kaimo bendruomenės atstovus, kaip galima šiuos pokyčius įgyvendinti. Toks specialistas moko spręsti ţmonių tarpusavio santykių tobulinimo problemas. Įgyvendinant Leader metodą daugiausia dėmesio skiriama investicijoms į vietos gyventojų viešąjį gyvenimą. Techninių problemų sprendimas rengiant investicinius kaimo plėtros projektus neišvengiamas. Kita vertus, tai nepadeda aprėpti kaimo plėtros proceso visumos ir neuţtikrina pokyčių organizacinių prielaidų. Tačiau sunku uţtikrinti organizacinius pokyčius kaimo bendruomenėse, jei neţinoma, kaip spręsti konkrečias technines, ekonomines, finansines arba kitas problemas. Konkreti kaimo plėtros praktika rodo, kad minėtos pareigos daţnai persipina skirtingose kaimo plėtros projekto rengimo stadijose. Jei pradedant projektą daţniau vyrauja būtinybė kaimo plėtros specialistui veikti kaip ekspertui, techniniam konsultantui, tai priimtų sprendimų įgyvendinimo stadijoje atsiranda poreikis uţtikrinti organizacines šio proceso prielaidas. Svarbus dar vienas šios problemos aspektas kaimo plėtros specialistas gali teikti daugiau naudos, kai jis atlieka pareigas, kurios atspindi jo gyvenimo patirtį ir profesinį pasirengimą.
Yra ir kitų pareigų, kurias tenka atlikti kaimo plėtros specialistams. Tai daţniausiai priklauso nuo kaimo bendruomenės brandos lygio ir konkrečių poreikių. Propagandistas. Atlikdamas propagandisto darbą, konsultantas siekia paveikti kaimo bendruomenę aiškindamas permainų būtinumą. Galima išskirti du pagrindinius raiškos būdus. 1. Pozicinis propagandistas. Poreikis šiam vaidmeniui atsiranda tada, kai kaimo plėtros specialistas siekia paveikti kaimo plėtros subjektus, kad jie aiškiau nustatytų savo pozicijas ir priimtų konkrečius sprendimus. 2. Metodologinis propagandistas. Šis vaidmuo atsiskleidţia tuo atveju, kai kaimo plėtros specialistas stengiasi taip paveikti savo klientus, kad jie patys imtų spręsti savo problemas. Konsultantas siūlo ir aiškina, kokius galima naudoti metodus, bet nesiūlo konkrečių sprendimų. Techninis ekspertas. Jis reikalingas tada, kai sprendţiamos problemos techniniu poţiūriu yra labai sudėtingos ir reikia specialių ţinių. Tačiau atlikti šį vaidmenį kaimo plėtros specialistas gali tada, kai kaimo bendruomenė ar kiti kaimo plėtros subjektai išreiškia suinteresuotumą tokiomis ţiniomis ir imasi atsakomybės uţ pateiktų rekomendacijų įgyvendinimą. Instruktorius ir dėstytojas. Jei kaimo plėtros procesui aktyvinti reikia naujų ţinių, jas galima pateikti instruktaţo forma arba organizuoti dalyvių mokymą. Tuo atveju kaimo plėtros specialistas atlieka svarbų vaidmenį apmokydamas kaimo gyventojus. Tokia veikla reikalauja suaugusiųjų mokymo įgūdţių. Mokymas padeda veiksmingai panaudoti kaimo gyventojų galimybes, formuoja naują patirtį, plečia kaimo plėtros subjektų akiratį ir tobulina jų ţinias. Sprendţiamų problemų pagalbininkas. Pagalbininko vaidmuo numato sinerginį efektą, kai kaimo plėtros specialistas, bendradarbiaudamas su įvairiais kaimo plėtros subjektais, geba realizuoti kaimo bendruomenės galimybes. Konsultantas padeda išlaikyti objektyvumą nustatydamas vietos problemas, įvardyti veiksnius, dėl kurių kilo problemos, ir daro įtaką jas sprendţiant. Kaimo plėtros specialistas padeda vietos gyventojams įvertinti galimybes, klasifikuoti įvairius ryšius, atskleisti sprendimų galimybes, rengti bendrų veiksmų programą. Specialistas, atlikdamas aprašytą vaidmenį, neturi išskirtinių teisių ir savo ţinias turi perteikti lygiavertės partnerystės pagrindu. Alternatyvų teikėjas. Kaimo plėtros specialistas gali teikti sprendimų alternatyvas ir nurodyti jų įgyvendinimo riziką. Alternatyvų iškėlimas vyksta bendradarbiaujant su kaimo bendruomenės atstovais, tačiau kaimo plėtros specialistas gali savarankiškai teikti vertinimo kriterijus arba atskleisti prieţastinius ryšius, kurie turi įtakos rengiant strateginius sprendimus. Parengtos sprendimų alternatyvos padeda kaimo plėtros subjektams apsispręsti. Sprendimo priėmimo procese kaimo plėtros specialistas nedalyvauja, todėl atsakomybė, kaip ir sprendimų autorystė, tenka kaimo bendruomenės atstovams. Faktų atskleidėjas. Rengiant bet kokį kaimo plėtros projektą, neišvengiama nustatymo fazė, kurios metu renkami faktai apie kaimo bendruomenės veiklą. Rinkdamas faktus konsultantas gali daryti įtaką kaimo bendruomenei. Kaimo plėtros specialistas gali tikslingai pasirinkti duomenų šaltinius, naudoti tam tikras duomenų rinkimo metodikas, kurios labiausiai įtraukia gyventojus į duomenų rinkimo ir analizės procesą. Surinktus duomenis kaimo bendruomenei reikia pateikti taip, kad ji pajustų permainų būtinumą. Tai reiškia, kad konsultantas vykdo svarbų permainų agento vaidmenį. Procesų specialistas. Kai kurie šio vaidmens aspektai jau buvo paminėti. Tai atlikdamas kaimo plėtros specialistas turi sutelkti dėmesį į tarpasmeninių ir grupinių santykių kaitą, kuri turi įtakos problemos sprendimui ir vykdomai pertvarkai. Jis stengiasi naudoti savo įgūdţius ir ţinias, kad kaimo bendruomenės nariai galėtų patys spręsti problemas. Siekdamas šio tikslo, konsultantas turi perteikti vietos gyventojams grupinio sprendimo ir susitarimo paieškos metodikas. Vietos gyventojai, įgiję grupinio darbo įgūdţių ir gebėjimų, gali kokybiškiau spręsti viešuosius konkrečios kaimo teritorijos reikalus. Atlikdamas šį vaidmenį, konsultantas moko kaimo bendruomenės narius suvokti svarbiausias bendruomenės problemas. 13
Grupinio darbo įgūdţiai skatina bendruomenės narių aktyvumą. Kaimo viešojo gyvenimo kryptingumo skatinimas plečia bendradarbiavimo prielaidas ir stiprina kaimo bendruomenių organizacinį potencialą. Kuriamos ilgalaikės kaimo problemų sprendimo prielaidos. Refleksijos ir arbitraţo specialistas. Atlikdami šį vaidmenį kaimo plėtros specialistai aktyvina kaimo bendruomenės atstovus ir kitus kaimo plėtros subjektus, kad jie priimtų teisingus ir socialiai atsakingus sprendimus. Tai daroma keliant klausimus ir siūlant tam tikrus sprendimų būdus, bet ne pačius sprendimus. Kita vertus, kaimo plėtros specialistas gali reikštis kaip arbitras, nes kaimo bendruomenių ir organizacijų atstovams nebūdinga nuomonių vienybė. Analizuojant konkrečias kaimo plėtros problemas, atsiranda įvairių nuomonių. Įsiplieskus diskusijoms, tik geri bendravimo įgūdţiai padeda konsultantui suderinti prieštaringas pozicijas ir atlikti arbitro vaidmenį. Konsultantas gali sustiprinti savo vaidmenį, jei esant karštai situacijai jis geba suteikti analizei tam tikrą filosofinį pagrindimą, problemos sprendimą pagrįsti naujais plėtros veiksniais ar pateikti savo klientams naują vertinimo sistemą. Šių pastangų tikslas suformuoti naują vienijantį poţiūrį į susiklosčiusią situaciją. Kaimo bendruomenės konsultantas (vadovas). Kaimo plėtros specialisto pareigas galima papildyti ypatingu kaimo bendruomenės konsultanto (vadovo) vaidmeniu, kuris iš kaimo plėtros specialisto reikalauja psichologinės ir komunikacinės kompetencijos ţinių, įgūdţių ir vertybių vienovės. Šį vaidmenį verta išskirti iš kitų, nes jis labiausiai atspindi kaimo bendruomenių telkimo specifiką, kai iš chaotiškai veikiančio kaimo gyventojų sambūrio reikia suformuoti veiksmingą subjektą. Kaimo bendruomenė nėra susijusi subordinaciniais ryšiais, ji neturi savo hierarchinės valdymo sistemos, todėl funkcionuoja kaip decentralizuota sistema. Veikia atskirų individų grupės. Todėl kaimo plėtros specialistas, inicijuodamas tam tikrus sprendimus, veikia kaip lyderis ir jį kaimo bendruomenės nariai daţnai ima suvokti kaip permainų vadovą. Pastaroji aplinkybė iš pirmo ţvilgsnio nesiderina su anksčiau išreikšta pagrindine kaimo plėtros nuostata, kad patys kaimo gyventojai turi spręsti savo problemas. Konsultanto situacija tampa visai neapibrėţta, kai patys kaimo bendruomenės nariai jį pripaţįsta lyderiu, kuris privalo organizuoti vietos gyventojus ir jiems vadovauti, suteikdamas jų veiklai aiškesnę struktūrą ir iškeldamas bendros veiklos uţdavinius. Išeitį tokiai komplikuotai situacijai galima rasti naudojant Carl o R. Rogers o teoriją apie grupės vadovavimo specifiką. Šiame skyrelyje supaţindinama su kaimo plėtros specialisto, kaip naujų procesų kaimo vietovėse konsultanto (vadovo), vaidmeniu. Trumpai aptariami vadovavimo kaimo bendruomenei metodai, kurie nepaneigia vadovavimo iš šalies galimybių, ir skatina kaimo bendruomenės narių aktyvumą ir savarankiškumą. Siekiant trumpai supaţindinti su šia teorija, reikėtų detaliau atskleisti vadovavimo funkcijos apibrėţimą. Vadovavimas daţniausiai suprantamas kaip veikla arba jos seka, kurią atlieka vienas individas grupėje. Šis asmuo kartais apibūdinamas kaip grupės narys, atsakingas uţ grupę. Šiuo poţiūriu kaimo plėtros specialistai neorganizuotoje kaimo bendruomenėje automatiškai tampa plėtros lyderiais, nes jie telkia grupines gyventojų pastangas keisti savo gyvenimą. Tradiciškai vadovavimas yra laikomas vieno asmens atliekama veikla, paprastai iš vadovo tikimasi, kad jis bus aktyvesnis uţ kitus, vadovaus kitiems, nurodys grupės tikslus. Šiuo atveju grupės nariai turi suformavę nuostatą apie vadovą, kurią galima vadinti priklausomybe. C. R. Rogers as, priešingai, siūlo į vadovavimą ţvelgti kitaip. Pagal šią teoriją valdymas traktuojamas kaip visos grupės ar bendruomenės savybė. Šiuo atveju vadovavimas tampa veikla, kurią atlieka visi grupės nariai. Tai pasiekiama, kai grupė tampa darniai veikiančia visuma. Vadovavimas tampa ne vieno grupės nario vaidmeniu, bet veiklos seka, kuri atliekama tam, kad grupės nariai galėtų spręsti problemas ir realizuoti savo galimybes. Paskirstyto vadovavimo koncepcija kai kiekvienas grupės narys bet kuriuo momentu gali prisiimti kai kurias lyderio funkcijas. Be abejo, tai sunkiai pasiekiama. Grupės lyderis, realus ar įsivaizduojamas, gali būti kliūtis skirstant vadovo funkcijas tarp grupės narių. 14
Teigiama, kad bet kuri asmenų grupė turi savo lyderį. Pagal vadovavimo koncepciją grupė gali turėti tam tikro tipo lyderį, kuris skatintų paskirstyti vadovo funkcijas tarp grupės narių ir geriausiai panaudoti galimybes. Šia prasme kaimo plėtros specialisto, kaip kaimo bendruomenės lyderio, vaidmuo aktyvinti grupės narių savarankiškumą. Jis turi skatinti grupės narius pasiskirstyti vadovo funkcijas ir panaudoti savo galimybes. Ši tezė skamba paradoksaliai, nes teigiama, kad geriausias toks vadovas, kuris sukuria sąlygas dirbti kitiems, o pats netenka vadovavimo funkcijos. Pagal šią logiką kaimo plėtros specialistas, tapęs konsultuojamos bendruomenės lyderiu, turėtų sukurti tinkamas sąlygas ir perduoti vadovavimo funkcijas kaimo bendruomenės nariams. Pagal C. R. Rogers ą, yra tiesioginis ryšys tarp vadovavimo lygmenų: kai vadovavimas, suteikiamas daugeliui ţmonių, ir kai grupė geriausiai panaudoja savo narių galimybes. Perduodamas vadovo funkcijas kitiems, lyderis tampa eilinis grupės narys. Asmuo geriausiai gali perduoti vadovavimo funkcijas grupei tik likdamas jos vadovu. Tai vyksta tada, kai sukuriamos palankios sąlygos ir grupės nariai išmoksta perimti vadovavimo funkcijas. Šis principas tik iš pirmo ţvilgsnio atrodo prieštaringas. Jei lyderis nori būti tik eilinis narys, kiti grupės nariai jį suvokia kaip turintį slaptų tikslų, arba mėginantį kompensuoti ankstesnes pastangas valdyti grupę, arba, kad jis abejoja savo kaip vadovo gebėjimais. Pagal grupinio vadovavimo koncepciją vadovavimo funkcijų perdavimas grupei yra procesas, kurio metu grupės nariai mokosi jas perimti. Ši teorija mėgina paaiškinti, kad neįmanoma nei primesti vadovavimo grupei, nei jo atsisakyti, reikia stengtis uţtikrinti grupės valdymą tokiu lygiu, kokiu grupė dar nėra subrendusi savarankiškai funkcionuoti. Lyderis gali greičiau perduoti vadovavimo patirtį grupei, jei priimdamas savo kaip vadovo vaidmenį kartu vykdys ypatingą vadovo funkciją, t. y. sukurs tam tikras sąlygas, leidţiančias atsiskleisti adaptaciniams grupės gebėjimams. Ši aplinkybė labai svarbi ir reikalauja tam tikro dėmesio, nes bandymas atsisakyti vadovavimo iš tiesų stengiantis jį išlaikyti, gali kaimo bendruomenės narių būti traktuojamas neigiamai. Išeitį galima rasti tik vykdant ypatingą vadovavimo funkciją, tai yra sukuriant sąlygas, kad geriausiai pasireikštų grupės narių gebėjimai. Vadovauti grupei tai skatinti grupės narius, padėti jiems išsiaiškinti ir pasiekti savo tikslus. Šiuo atveju vadovas turi atmesti savo tikslus ir sutelkti dėmesį į grupę. Vadovavimo grupei metodas padeda vadovui siekti dviejų tikslų: 1) grupės savarankiškumo ir atsakomybės uţ savo veiklą; 2)atskleisti grupės galimybes. Galima teigti, kad lyderis tikisi, jog grupės nariai išspręs savo tiesiogines problemas ir padeda jiems tapti labiau gebančiais spręsti ateities klausimus. Jis tiki, kad grupės veikla bus veiksminga ir siekia, kad grupės nariai tai patvirtintų. Jis domisi grupe kaip besivystančiu socialiniu organizmu ir suvokia savo funkciją kaip pagalbą grupei, kuri formuoja savo adaptacinius gebėjimus ir tampa labiau atsakinga uţ save. Grupinis vadovavimas atsirado pritaikius grupinės psichoterapijos principus sudėtingoms organizacijoms ir socialiniams mechanizmams bei bendruomenėms siekiant spartinti jų kaip subjektų formavimąsi. Grupės lyderis privalo pasitikėti grupės nariais ir gerbti juos kaip individus. Jie nėra asmenys, kuriuos reikia panaudoti, paveikti ar nukreipti tam, kad būtų pasiektas lyderio tikslas. Kaimo plėtros specialistas neturi jaustis pranašesnis uţ kaimo bendruomenės narius, jo tikslas parengti ir įgyvendinti konkretų kaimo plėtros projektą.. Grupės lyderis grupę ar kaimo bendruomenę turi suvokti kaip ją sudarančių individų visumą. Bendruomenė tai galimybė atsiskleisti asmenybėms ir tenkinti jų poreikius. Toks lyderis tiki, kad bendruomenė kaip visuma gali daugiau sau padėti nei bet kuris vienas tos bendruomenės narys. Taip suvokiama pagrindinė grupės teisė nukreipti savo veiklą taip, kaip ji pati to nori. Galima teigti, kad C. R. Rogers o grupės savarankiško funkcionavimo tyrimai turėjo didelį poveikį šiuolaikinei sociologinio kultūrinio darbo sampratai. Iš grupės veiksmingumo stiprinimo 15
tyrimų seka daug praktinių išvadų ir metodų, kurie naudojami įgyvendinant pagrindines šiuolaikinės kaimo plėtros technologijas. C. R. Rogers o poţiūris į grupės veiklą ryškiausiai atsiskleidţia svarstant klausimus, kokias nuostatas ir savybes jis pats turėtų įgyti, jei taptų vadovu. Klausimai, kuriuos kėlė autorius sau pačiam, buvo tokie: 1) Ar tikiu grupės ir atskirų individų gebėjimais spręsti problemas, su kuriomis mes susiduriame, ar iš esmės pasitikiu tiktai savimi? 2) Ar suteikiu grupei laisvę kūrybiškai diskusijai ir esu pasiruošęs suprasti, priimti ir gerbti visų nuomones, ar atvirkščiai stengiuosi subtiliai nukreipti grupės diskusija taip, kad ji vyktų man norima kryptimi? 3) Ar aš, kaip vadovas, dalyvauju grupės veikloje nuoširdţiai išreikšdamas savo paties nuostatas ir nemėginu kontroliuoti kitų narių nuostatų? 4) Ar remiu asmenines motyvacijos nuostatas, ar galvoju, kad paviršutiniškos procedūros motyvuoja elgesį? 5) Ar esu pasiryţęs būti atsakingas uţ veiklą, kurią paskyrė grupė? 6) Ar pasitikiu individu ir jo darbu? 7) Ar kilus įtampai, mėginu sudaryti galimybę jai išsiverţti į išorę? Tai klausimai, kuriuos turėtų kelti sau kiekvienas kaimo plėtros specialistas, kuriam rūpi jo darbo kokybė ir kuris siekia padėti kaimo ţmonėms. Savaveiksmės grupės formavimo procesas turi tam tikras stadijas, kurios priklauso nuo vadovo sukuriamų grupės veiklos sąlygų. Sąlygos, kurias turi sukurti grupės vadovas, yra šios: Dalyvavimo galimybė. Sprendţiant bendras problemas reikia, kad grupės nariai bendrautų aptardami konkrečius uţdavinius ir imtųsi bendrų veiksmų. Siekiant geriausiai panaudoti grupės galimybes, jos nariai turi gerai jaustis. Svarbiausia, kad jie turėtų galimybę lygiateisiškai dalyvauti svarstant jiems svarbius klausimus. ES šalių kaimo plėtros patirtis rodo, kad kaimo gyventojai turi aktyviai dalyvauti suinteresuotų grupių veikloje, tai būtina viešojo gyvenimo stiprinimo sąlyga. Grupės narių lygybė yra privaloma, tai padeda grupei augti. Grupės aktyvumas nereiškia valdţios atėmimo iš lyderio. Neretai supriešinami lyderio ir grupės gebėjimai priimti sprendimus. Problema yra ne ta, ar grupės nariai arba lyderis gali priimti svarbius sprendimus, bet tai, ar gali lyderis be grupės nuspręsti geriau, nei visa grupė, įskaitant ir patį lyderį. Bendravimo laisvė. Kita sąlyga norint perduoti vadovavimo funkcijas grupei reikia šalinti kliūtis, trukdančias grupės nariams bendrauti tarpusavyje. Daugelis grupių ir organizacijų šios sąlygos nesilaiko. Bendravimo laisvė yra būtina dėl šių prieţasčių: jei yra kliūčių laisvai bendrauti, tarp individų negali būti pašalintos priešiškos nuostatos, atsirandančios kaip normalių asmeninių konfliktų pasekmė. Bendravimo laisvė yra būtina sąlyga draugiškiems santykiams tarp grupės narių; būtina laisvai bendrauti, kad grupės nariai suformuotų bendras paţiūras. Grupei sunku pasiekti susitarimo tinkamam sprendimui priimti, jeigu jos nariai skirtingai suvokia situaciją. Tikėtina, kad susidariusi situacija ir sprendţiami uţdaviniai kiekvienam grupės nariui turi skirtingą prasmę, tačiau jei ši prasmė neperteikiama kitiems, negalima susiformuoti paţiūros į bendros veiklos galimybes. Kliūtys bendrauti grupėse ir organizacijose būna tol, kol nariai tai suvokia, kaip kliūtis bendrauti. Tai, kas vienam nariui atrodo kliūtis, kitam gali atrodyti kitaip. Tačiau yra dalykų, kurie riboja laisvę bendrauti grupėse. Gali būti šie veiksniai: grupės ir bendruomenės išsisklaidymas, sudėtingos techninės bendravimo priemonės, didelis darbo krūvis, atimantis bendradarbiavimui skirtą laiką. Laisvai bendrauti gali trukdyti ir subtilesnės prieţastys, kurios grupės narių daţnai suvokiamos kaip gresiančios jų ego. Galima sakyti, kad kiekvienas grupės narys savyje sukuria 16